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Sie wollen also Ihre Unternehmensstrategie umsetzen

Die Herausforderung der Strategieumsetzung

Was würden Sie wählen: eine brillante Strategie, die schlecht ausgeführt wird, oder eine unspektakuläre Strategie, die brillant umgesetzt wird?

Zugegeben, es ist keine besonders attraktive Wahl, aber aufgrund unserer Beratungserfahrung würden wir Letzteres empfehlen. Die Zahl der schlechten Strategien, die gut umgesetzt werden, wird von der Zahl der guten Strategien, die schlecht umgesetzt werden, in den Schatten gestellt. Betrachten Sie das Folgende:

  • Der ehemalige CEO von Sony, Nobuyuki Idei, gehörte zu den ersten Führungskräften, die das Potenzial der Konvergenz von Medien und Elektronik erkannten. Er schmiedete die Vision eines Sony, das ein Unterhaltungspaket anbieten würde, das sowohl Inhalte als auch die Hardware für deren Bereitstellung enthielt. Vielleicht war es die falsche Strategie, aber das werden wir nie erfahren, denn Idei war nicht in der Lage, die Prozesse und Strukturen zu schaffen, um sie umzusetzen. Die Sorge um die Piraterie bremste die Entwicklung.
  • Lynne Camp, die Vizepräsidentin und Geschäftsführerin der Systems Generation and Delivery Unit von Agilent Technologies, wollte ein einziges globales Unternehmen gründen. Kaum jemand zweifelte daran, dass die Verwirklichung dieses Ziels einen starken Wettbewerbsvorteil schaffen würde. Diese Vision zerbröckelte jedoch unter der Last interfunktionaler Streitigkeiten, einer langsamen Entscheidungsfindung der Führungskräfte (aus Angst, ihre laufenden Aufgaben aus den Augen zu verlieren), dem Versäumnis, die "Besten und Klügsten" in die Strategieumsetzung einzubeziehen, und einer Kommunikation, die sich auf Sitzungen hinter verschlossenen Türen beschränkte.
  • Die Europäische Union schuf die "Lissabon-Strategie", die ein ehrgeiziges Ziel verfolgte: den Aufbau der wettbewerbsfähigsten Wirtschaft der Welt durch die Einführung einer unternehmensfreundlichen Politik, die die Wirtschaft aller Länder beleben sollte. Dieses hochgesteckte Ziel wurde nicht erreicht, weil es nach seiner Umsetzung in 28 "Ziele", 120 "Vorgaben" und 117 "Indikatoren" erstickt ist.

Machen Sie keinen Fehler: Ihre Fähigkeit, eine Strategie umzusetzen, kann Ihre Karriere beflügeln - oder zerstören. Führungsexperten schätzen, dass 70 Prozent der CEOs, die scheitern, nicht an einer fehlerhaften Vision scheitern, sondern daran, dass sie nicht in der Lage sind, diese Vision umzusetzen. Es überrascht nicht, dass "Umsetzung" zu einem Mantra in der Mahagonireihe geworden ist.

Was ist Strategie?

Strategie ist der Rahmen von Entscheidungen, der die Art und Richtung einer Organisation bestimmt. Zum Beispiel: Welche Produkte oder Dienstleistungen werden Sie anbieten? Welche Märkte oder Kundengruppen werden Sie ansprechen? Und welchen Schwerpunkt werden Sie auf beides legen? Welche Fähigkeiten brauchen Sie in Zukunft? Welche Erwartungen haben Sie in Bezug auf Finanzen, Größe und Wachstum? Und die entscheidende Frage, die sich auszahlt: Was ist Ihr zukünftiger Wettbewerbsvorteil?

Eine Strategie besagt: "Wir haben nur begrenzte finanzielle Ressourcen, und hier werden wir unser hart verdientes Geld ausgeben. Wir haben begrenzte Humanressourcen, und hier werden wir die wertvolle Zeit unserer talentierten Mitarbeiter einsetzen.

Strategische Initiativen: Der Schlüssel zum strategischen Erfolg

Sobald Sie Entscheidungen über die grundlegenden strategischen Fragen getroffen haben, stellt sich die weniger glamouröse, aber ebenso wichtige Frage: Wie setzen Sie Ihre Vision in die Realität um? Die Frage nach dem "Wie" ist die Hauptader der Strategieumsetzung. Aus ihr ergeben sich die Initiativen oder Projekte, die die Vision vom Berggipfel auf den Markt bringen. Ein Beispiel:

  • Wir unterstützten die Beratungen des Spitzenteams eines kleinen, inhabergeführten Herstellers von Industriekomponenten, als dessen Mitglieder eine Reihe von Wachstumsalternativen in Betracht zogen. Nach einer gesunden Debatte über die Vorzüge der internationalen Expansion und der Erschließung neuer Inlandsmärkte hatten die Teammitglieder eine Wachstumsstrategie entwickelt, die sich auf neue Produkte konzentrierte. Sie hatten zwar einen Produktentwicklungsprozess definiert, aber dieser Prozess wurde uneinheitlich befolgt, war langsam und kostspielig und hatte nur wenige Gewinner hervorgebracht. Das Team leitete eine strategische Initiative ein, um sicherzustellen, dass dieser Prozess angemessen konzipiert, personell besetzt, IT-gestützt, finanziert und durchgeführt wurde.
  • Wir begleiteten die Strategie eines großen Konsumgüterherstellers, dessen Gewinn und Verlust durch asiatische Importe, die qualitativ gleichwertig und preislich niedriger waren, untergraben wurde. Nach der Bewertung und Verwerfung einer Reihe alternativer Wege aus diesem Dickicht traf das Führungsteam zwei strategische Entscheidungen: eine Partnerschaft mit einer kleinen Gruppe chinesischer Hersteller und die Einführung der Auftragsabwicklungszeit als Wettbewerbsvorteil. Das Team gab Initiativen in Auftrag, um jede dieser strategischen Absichten zu erreichen.

Ohne erfolgreiche Initiativen ist die Umsetzung der Strategie unmöglich. Akquisitionen können nicht getätigt werden. Neue Produkte können nicht entwickelt und vermarktet werden. Neue Märkte können nicht erschlossen werden. Wettbewerbsvorteile können nicht aufgebaut und erhalten werden. Der Markenwert kann nicht aufgebaut oder verbessert werden. Die Kosten können nicht aus der Lieferkette herausgedrückt werden. Talente können nicht entwickelt werden.

Wissen Sie, wo Sie stehen?

Bei der Umsetzung strategischer Initiativen stehen die Chancen für Ihren Erfolg schlecht. Untersuchungen strategischer Initiativen, die die Installation neuer Informationstechnologien beinhalten, haben gezeigt, dass nur 28 Prozent ihre Ziele rechtzeitig und innerhalb des Budgets erreichen. Weitere 18 Prozent werden gestrichen. Die verbleibenden 54 Prozent erreichen die Ziellinie nicht oder überschreiten die Zeit- und Budgetvorgaben erheblich. Frühere Untersuchungen haben ergeben, dass die durchschnittliche Initiative das Budget um 89 % überschreitet und 122 % länger als geplant dauert.

Ist die Leistung Ihrer Organisation deutlich besser als diese düsteren Zahlen? Wenn nicht, können Sie sich den Luxus einer derartigen Ineffizienz leisten? Und was noch beunruhigender sein könnte: Wissen Sie, wie viel Sie in strategische Initiativen investieren und wie hoch die Rendite dieser Investition ist?

Wenn Sie ein typischer leitender Angestellter sind - vor allem der CFO - kennen Sie zweifellos die Kosten des laufenden Betriebs. Wahrscheinlich verfügen Sie über Personal- und Produktivitätskennzahlen, die sich leicht in Dollar umrechnen lassen. Und es würde uns wundern, wenn diese Zahlen nicht regelmäßig gemeldet würden. Aber fragen Sie sich selbst: "Wird unsere Leistung in Bezug auf Initiativen regelmäßig überwacht, berichtet und als Grundlage für unsere Entscheidungsfindung verwendet?" Wenn nicht, sollten die Fortschritte bei der Umsetzung Ihrer Strategie dann nicht deutlich auf Ihrem Radarschirm zu sehen sein?

Sieben Killer der Strategieumsetzung - und ihre Gegenmittel

Wir werden häufig gebeten, die Strategieumsetzung einer Organisation zu prüfen. Wir haben festgestellt, dass eines der Markenzeichen der besten Unternehmen und Agenturen die Rolle ist, die ihre obersten Führungskräfte spielen. Sie sind für die Schaffung der Infrastruktur, des Klimas und der Prozesse verantwortlich, in denen Initiativen zu Veränderungen führen. Eine ihrer wichtigsten Aufgaben ist es, dafür zu sorgen, dass die sieben Fallen, die die Strategieumsetzung normalerweise zum Scheitern bringen, vermieden werden. Hier sind die potenziellen Killer der Strategieumsetzung - und die Gegenmittel, die gegen sie wirken:

1. Versäumnis, die richtigen Initiativen zu starten

Es ist leicht, in diese Falle zu tappen, wenn Sie eine Strategie haben, die die Fragen in unserer Diskussion "Was ist Strategie?" nicht vollständig beantwortet. Dieses Scheitern kann auch darauf zurückzuführen sein, dass man nicht weiß, was getan werden muss, um ein Schlüsselelement der Strategie umzusetzen: "Wir müssen den Service nach dem Verkauf als Wettbewerbsvorteil etablieren. Wie machen wir das?" Darüber hinaus können ressourcenverschlingende, nicht strategische Initiativen gestartet werden, ohne dass die Führungskräfte davon Kenntnis haben. Durch eine unzureichend spezifische Kommunikation können Sie die Mitarbeiter auf den falschen Weg bringen. ("Treten wir in den chinesischen Markt ein oder evaluieren wir lediglich sein Potenzial? "Ändern wir unsere Marke oder testen wir sie nur auf einem neuen Markt? "Wollen wir die Branche umgestalten oder lediglich unsere Leistung in der Branche, wie sie derzeit definiert ist, verbessern?")

Wenn Sie das "Was" klar kommunizieren, wird dann auch das "Warum" von den Entscheidungsträgern in der gesamten Organisation klar verstanden? Wenn nicht, können die Fragen - und die Verwirrung - endlos sein. ("Warum führen wir dieses Kundenbeziehungsmanagement-System ein? "Warum reorganisieren wir?" "Warum ziehen wir uns aus Lateinamerika zurück?" "Rationalisieren wir unseren Auftragsabwicklungsprozess, um einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen, einen Wettbewerbsnachteil zu beseitigen und/oder die Kosten zu senken?)

Gegengift: Initiative Identifizierung

Nutzen Sie die Strategie der Organisation als Grundlage für die Vorstellung der in Frage kommenden Initiativen, einschließlich derjenigen, die (nicht unbedingt jetzt) eingeleitet werden müssen, und derjenigen, die bereits im Gange sind und weiter unterstützt werden müssen.

2. Versäumnis, eine überschaubare Anzahl von Initiativen in Angriff zu nehmen

Die häufigste Falle, in die Unternehmen tappen, ist die Überlastung mit Initiativen. Ein Unternehmen, unabhängig von seiner Art, Größe, Komplexität und Infrastruktur, verfügt über eine begrenzte Projektkapazität. Das Geld ist begrenzt, die Arbeitszeit der Mitarbeiter ist begrenzt, die Aufmerksamkeit ist begrenzt und die Bandbreite für die Aufnahme von Veränderungen ist begrenzt. Ohne sich der Grenzen ihres Unternehmens bewusst zu sein, starten Führungskräfte häufig mehr Initiativen, als effektiv und effizient umgesetzt werden können. Das typische Ergebnis? Zwölf Initiativen werden adäquat umgesetzt und drei enden als Rohrkrepierer. Ein besseres Ergebnis? Die fünf wichtigsten Initiativen werden auf spektakuläre Weise umgesetzt.

Gegengift: Initiative Prioritätensetzung

Verwenden Sie die Strategie als Grundlage für die Bestimmung der Auswirkungen der einzelnen vorgeschlagenen Initiativen. Bestimmen Sie die Kapazität Ihrer Organisation für Initiativen (in Bezug auf Zeit, Geld und Übernahme von Änderungen). Eliminieren Sie Initiativen mit geringer Auswirkung. Besetzen Sie die Initiativen, die strategisch sinnvoll sind, mit Personal und planen Sie sie ein.

3. Versäumnis, die richtige Struktur zu schaffen

Die meisten Führungskräfte reorganisieren mehr, als notwendig ist. Es wird Sie freuen zu hören, dass wir nicht unbedingt vorschlagen, dass Sie Ihre gesamte Organisationsstruktur ändern. Sie sollten jedoch sicherstellen, dass Ihre Struktur die Umsetzung strategischer Initiativen unterstützt oder zumindest nicht behindert.

Gegenmittel: Initiative Organisationsstruktur

Bestimmen Sie die funktionalen Rollen und Berichtsbeziehungen, die die Exzellenz der Initiative am besten unterstützen. Bewerten Sie die Vor- und Nachteile der Einrichtung eines zentralisierten, fokussierten "Projektbüros".

4. Versäumnis, ein förderliches "Initiativumfeld" zu schaffen

Eine Initiative mit hoher Priorität kann in einer Weise durch die Organisation gezogen (oder geschleppt) werden, dass ihre Mitarbeiter, andere Projekte und laufende Abläufe lebensnotwendig werden. Zu den Merkmalen einer gesunden Kultur gehören Erwartungen, Feedback und Belohnungssysteme, die das Erreichen von Initiativen unterstützen, ohne andere Aktivitäten zu erdrücken.

Führungskräfte, die dazu neigen, Probleme ausschließlich mit einer "System- und Verfahrens"-Orientierung anzugehen, schaffen unwissentlich ein allgemeines kulturelles Defizit. Wie wir in den folgenden Kapiteln darlegen werden, sind Infrastruktur, Werkzeuge und Protokolle wichtig für den Erfolg von Initiativen; sie reichen jedoch nicht aus. Die Mitwirkenden an Initiativen auf allen Ebenen sind Menschen, die in der Projektumgebung die gleiche Betreuung und Fütterung benötigen wie in ihrem "normalen Job". Initiativen bringen Veränderungen mit sich. Die meisten Menschen sträuben sich gegen Veränderungen oder empfinden sie zumindest als verwirrend und angstauslösend. Daher muss das Management bei der Umsetzung von Initiativen den menschlichen Faktoren mehr Aufmerksamkeit schenken als sonst.

Gegengift: Initiative Kultur

Bestimmen Sie die Aspekte der derzeitigen Kultur (z. B. Belohnung, Kommunikation, Vertrauen, Feedback), die hervorragende Leistungen der Initiative unterstützen, und diejenigen, die dies nicht tun. Entwickeln Sie einen Plan, um die Aspekte, die dies nicht tun, anzugehen.

5. Nicht die richtigen Leute auf die richtige Art und Weise einbeziehen

Initiativen sind nur so wirksam wie die Menschen, die sie bevölkern. Spezielle Projekte sollten kein Zufluchtsort für Personen sein, die lediglich verfügbar sind oder deren Abwesenheit vom laufenden Betrieb ein Segen ist. Ein schlecht aufgestellter oder unqualifizierter Sponsor, Projektmanager oder eine Gruppe von Teammitgliedern kann selbst das bestgemeinte und am besten konzipierte Projekt zunichte machen.

Gegengift: Initiative Rollen

Definieren und installieren Sie die Rollen des Sponsors, des Teamleiters, der Teammitglieder und des Moderators, die für eine herausragende Initiative erforderlich sind.

6. Fehlen einer gemeinsamen Sprache für das Initiativenmanagement

An den meisten Initiativen mit großer Wirkung sind drei oder mehr Personen beteiligt. An den größten sind Dutzende oder sogar Hunderte beteiligt. Wenn diese Personen einen wirksamen Beitrag leisten sollen, müssen sie in der Lage sein zu kommunizieren. Um effektiv und effizient kommunizieren zu können, brauchen Menschen aus verschiedenen Abteilungen und auf verschiedenen Ebenen die Lingua franca eines gemeinsamen Prozesses und Lexikons.

Gegenmittel: Initiative Managementprozess

Definition und Einführung eines robusten, praktischen Prozesses - einer "gemeinsamen Sprache" - für die Definition, Planung und Umsetzung von Initiativen.

7. Versäumnis, ein wirksames, effizientes Berichts- und Überwachungssystem zu installieren

Eine wichtige Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, die Leistung strategischer Initiativen zu überwachen und bei Bedarf Zwischenkorrekturen vorzunehmen. Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, benötigen Sie ein Berichterstattungs- und Überwachungssystem, das Ihnen die benötigten Informationen liefert, ohne dass ein übermäßiger bürokratischer Aufwand entsteht.

Gegenmittel: Initiative Reporting/Monitoring

Entwicklung und Einsatz eines Rahmens und eines Protokolls für die Berichterstattung über den Stand der Initiative und die Vornahme von Zwischenkorrekturen.

Ende Anmerkung

Es gibt noch einen weiteren potenziellen Killer für die Strategieumsetzung - und der ist vielleicht der tödlichste von allen: mangelnde Geduld. Ein Witzbold hat Führungskräfte einmal als "Menschen mit einer Aufmerksamkeitsspanne von 60 Sekunden oder weniger" definiert. Unabhängig davon, ob Sie ein Aushängeschild für das Aufmerksamkeitsdefizitsyndrom bei Erwachsenen sind oder nicht, müssen Sie erkennen, dass die Umsetzung einer Strategie Geduld erfordert. Selbst wenn Ihre Strategie keine große Abkehr von der Vergangenheit beinhaltet, können Initiativen, die Produktentwicklung, Markteintritt und -austritt, Übernahmen, Prozessverbesserungen, die Heilung einer dysfunktionalen Kultur oder eine Änderung der Organisationsstruktur beinhalten, nicht über Nacht umgesetzt werden.

Wenn Sie die Fallstricke erkennen, auf die Sie wahrscheinlich stoßen werden, wenn Sie einen Aktionsplan haben, um sie zu vermeiden, und wenn Sie die Geduld aufbringen, die für Ihre Strategie wichtigen Projekte und Mitarbeiter zu fördern, werden Sie auf dem Weg zur Verwirklichung Ihrer strategischen Vision vorankommen.

Ende Anmerkungen

1 Ken Belson, "Idei scheiterte daran, Sony dazu zu bringen, sich auf seine Vision zu konzentrieren,". International Herald Tribune, 9. März 2005.

2 Michael Beer und Russell Eisenstat, "How to Have an Honest Conversation About Your Business Strategy,". Harvard Business ReviewFebruar 2004.

3 "Europa: Lissabon neu erfinden," Der Wirtschaftswissenschaftler1. Februar 2005.

4 Ram Charan und Geoffrey Colvin, "Warum CEOs scheitern". Fortuna21. Juni 1999.

5 Die Standish-Gruppe, Chaos-Studie, 2004.

6 Die Standish-Gruppe, Chaos-Studie, 1995.


Dieser Artikel wurde aus Implementation: How to Transform Strategic Initiatives into Blockbuster Results (McGraw-Hill, 2005). Die Mitautoren Alan P. Brache und Sam Bodley-Scott sind Vordenker und Strategieexperten bei der internationalen Beratungsfirma Kepner-Tregoe, Inc. mit Sitz in Princeton, NJ. (www.kepner-tregoe.com). Seit 35 Jahren hilft Kepner-Tregoe seinen Kunden bei der Formulierung und Umsetzung erfolgreicher Unternehmensstrategien.

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