ビジネス戦略を実行したいと思っている

戦略実行への挑戦

見事な戦略を失敗して実行するのと、地味な戦略を見事に実行するのとでは、どちらを選びますか?

もちろん、魅力的な選択肢ではありませんが、私たちのコンサルティングの経験からすると、後者をお勧めします。うまくいっている悪い戦略の数は、うまくいっていない良い戦略の数に比べて圧倒的に少ないのです。次のようなことを考えてみてください。

  • 元ソニーCEOの出井伸之は、メディアとエレクトロニクスの融合に可能性を見出した最初の経営者の一人だった。出井は、「コンテンツとそれを提供するためのハードウェアをセットにしたエンタテインメント・パッケージを提供するソニー」というビジョンを掲げた。しかし、これは間違った戦略だったのかもしれない。出井は、この戦略を実行するためのプロセスと体制を整えることができなかったからだ。海賊版への懸念が開発を遅らせた。
  • アジレント・テクノロジーのシステムジェネレーション&デリバリーユニットのバイスプレジデント兼ジェネラルマネージャーであるリン・キャンプは、世界に一つの会社を作りたいと考えていた。この目標を達成することで、強力な競争力が生まれることを疑う人はほとんどいなかった。しかし、部門間の争いや、自分の責任から目をそらすことを恐れた経営陣の意思決定の遅さ、戦略の実行に「優秀な人材」が参加していないこと、密室でのコミュニケーションに終始していることなどが原因で、このビジョンは崩れてしまった。
  • 欧州連合(EU)は「リスボン戦略」を策定し、各国の経済を活性化させるビジネスフレンドリーな政策を実施することで、世界で最も競争力のある経済を構築するという野心的なミッションを掲げた。この高い目標は、28の「目標」、120の「ターゲット」、117の「指標」に変換された後、窒息死したため達成されなかった。

戦略を実行できるかどうかは、キャリアを向上させるか、あるいは崩壊させるかのどちらかであることは間違いありません。リーダーシップの専門家によると、失敗するCEOの70%は、ビジョンに欠陥があるためではなく、そのビジョンを実行できないために効果がないと言われています。驚くことではありませんが、「実行」はマホガニーロウのマントラとなっています。

戦略とは何か?

戦略とは、組織の性質や方向性を決定するための選択の枠組みである。例えば、以下のようなものです。どのような製品やサービスを提供するのか?どのような製品やサービスを提供するのか、どのような市場や顧客グループをターゲットにするのか。また、その両方にどのような重点を置くのか?将来必要な能力は何か?将来の財務、規模、成長の期待値は何か?そして、重要な質問があります。あなたの将来の競争力は何ですか?

戦略とは、「私たちには限りある財源があり、その財源をどこに使うのか。限りある人的資源の中で、優秀な人材の貴重な時間をどこに割くか」。

戦略的イニシアチブ。戦略成功の鍵

基本的な戦略的質問について決定した後は、あまり華やかではないが、同じくらい重要な質問が出てきます。ビジョンをどのようにして現実のものにするのか?この「どうやって」という質問は、戦略実行の母体となるものです。この質問から、ビジョンを山頂から市場に移すためのイニシアチブやプロジェクトが生まれます。例えば、次のようなことです。

  • 私たちは、株式非公開の小さな産業用部品メーカーのトップチームが、いくつかの成長の選択肢を検討する際のファシリテーターを務めました。チームメンバーは、海外進出や国内の新規市場への参入のメリットについて健全な議論を行った後、新製品を中心とした成長戦略を策定していました。しかし、製品開発プロセスを定義したものの、そのプロセスは一貫性がなく、時間とコストがかかり、勝者を生み出すことはほとんどありませんでした。チームは、このプロセスが適切に設計され、スタッフが配置され、IT化され、資金が投入され、実行されるようにするための戦略的イニシアチブを開始した。
  • 私たちは、消費財の大手企業の戦略を指導しました。この企業は、品質が同等で価格が低いアジアの輸入品に、トップラインとボトムラインが侵食されていました。この状況を打開するために、いくつかの選択肢を検討した結果、トップチームは2つの戦略的決断を下しました。1つは、少数の中国メーカーと提携すること、もう1つは受注サイクルタイムを競争力の源泉とすることです。チームは、これらの戦略的意図を達成するために、それぞれのイニシアチブを取った。

イニシアチブが成功しなければ、戦略の実行は不可能です。買収もできない。新製品を作り、商品化することができない。新しい市場に参入することができません。競争上の優位性を維持することができない。ブランド・エクイティを確立、強化することができない。サプライチェーンからコストを排除することができません。才能が育たない。

自分の立ち位置を知っていますか?

戦略的イニシアティブを展開する際には、成功する確率が高くなります。新しい情報技術の導入を伴う戦略的イニシアティブに関する調査によると、期限内、予算内に目標を達成したのは28%に過ぎません。また、18%がキャンセルされています。残りの54パーセントは、目標を達成できず、時間と予算の予測を大幅に超過した状態でゴールにたどり着きます。これまでの調査では、平均的な取り組みは、予算を89%超過し、計画よりも122%長くかかることがわかっています。

あなたの組織のパフォーマンスは、この悲惨な数字よりもはるかに優れていますか?もしそうでなければ、このようなレベルの非効率性に甘んじる余裕があるでしょうか?そして、さらに気がかりなことがあります。あなたは、戦略的イニシアティブにどれだけの投資をしているか、そしてその投資に対するリターンは何かを知っていますか?

あなたが一般的な上級管理職、特にCFOであれば、間違いなく継続的なオペレーションにかかるコストを把握しているはずです。おそらく、人員数や生産性の指標を持っていて、それを簡単にドルに換算できるのではないでしょうか。そして、これらの数字が定期的に報告されていないとしたら、それは驚きです。しかし、自分自身に問いかけてみてください。「イニシアチブに対するパフォーマンスは定期的にモニターされ、報告され、意思決定の基礎として使われているだろうか?もしそうでなければ、戦略の展開に向けた進捗状況をレーダースクリーンに大きく映し出すべきではないでしょうか。

戦略実行の7つの殺し屋とその解毒剤

私たちはしばしば、組織の戦略実行を監査するよう依頼されます。私たちは、トップクラスの企業や機関の特徴の1つとして、最上級の経営者が果たす役割に注目しています。彼らは、イニシアティブが変化を生み出すためのインフラ、環境、プロセスを構築する責任があります。彼らの重要な役割の一つは、戦略の実施を頓挫させる7つの罠を回避するための行動を確認することです。ここでは、戦略実行の潜在的な死因と、それに対抗するための解毒剤を紹介する。

1.適切なイニシアチブを取ることができなかった

戦略とは何か」で述べた質問に十分に答えていない戦略を持っていると、このような罠に陥りがちです。この失敗は、戦略の重要な要素を実行するために何をすべきかを知らないことが原因である場合もあります。"販売後のサービスを競争力として確立する必要があります。そのためにはどうすればいいのか?"さらに、リソースを浪費するような戦略的でない取り組みが、幹部が気づかないうちに開始されることもあります。具体性に欠けるコミュニケーションの結果、人々を誤った方向に向かわせてしまうかもしれません。(中国市場への参入なのか、それとも単にその可能性を評価しているだけなのか?「ブランドを変更するのか、それとも新しい市場でテストするだけなのか?「業界の変革を目指しているのか、それとも現在の業界でのパフォーマンスを向上させるだけなのか」)。

What」を明確に伝えているなら、「Why」は組織内の意思決定者に明確に理解されているでしょうか。そうでなければ、疑問や混乱は尽きないでしょう。(なぜ、このカスタマー・リレーションシップ・マネジメント・システムを導入するのか?「なぜ、組織を再編するのか?「なぜ、ラテンアメリカから撤退するのか?「競争上の優位性を確立するために、競争上の不利な状況を解消するために、あるいはコストを削減するために、受注プロセスを合理化するのか」)。

Antidoteイニシアチブの識別

組織の戦略をベースにして、(今すぐでなくても)立ち上げなければならないものや、すでに進行中で継続的なサポートが必要なものなど、候補となる取り組みを表面化させます。

2.管理可能な数のイニシアチブに取り組むことができない

組織が陥りやすい罠は、イニシアティブの過多です。ビジネスは、その性質、規模、複雑性、インフラにかかわらず、プロジェクトの容量には限りがある。お金には限りがあり、人手には限りがあり、マインドシェアには限りがあり、変化を吸収する帯域にも限りがある。組織の限界を知らないエグゼクティブは、効果的かつ効率的に実施できる以上のイニシアティブを頻繁に立ち上げます。典型的な結果は12個のイニシアチブが適切に実施され、3個のイニシアチブが死骸となってしまう。もっと良い結果は?もっと良い結果は、最も重要な5つのイニシアチブが見事に実行されることです。

Antidote:イニシアチブの優先順位設定

戦略を、提案された各イニシアチブの影響を判断するための基礎として使用する。組織の取り組み能力を判断する(時間、資金、変化の吸収力の観点から)。影響力の低いイニシアチブを排除する。戦略的に成功した」イニシアチブにスタッフを配置し、スケジュールを組む。

3.適切な体制を整えることができなかった

ほとんどの経営者は、必要以上に組織を再編します。私たちは、必ずしも組織構造全体の変更を提案しているわけではないことをご理解いただきたい。しかし、戦略的イニシアティブを展開するためには、組織構造がサポートされているか、少なくとも阻害されていないかを確認する必要があります。

解毒剤。主体性のある組織体制

イニシアティブ・エクセレンスを最も効果的にサポートする機能的な役割と報告関係を決定する。一元化された集中型の「プロジェクトオフィス」を作ることの長所と短所を評価する。

4.支持される "イニシアティブ環境 "を導入しなかったこと

優先度の高いイニシアチブは、組織の中で引っ張られて(引きずられて)、貢献者や他のプロジェクト、進行中の業務が生命維持を必要とする状態になってしまうことがあります。健全な文化には、他の活動を阻害することなくイニシアチブの達成を支援する期待、フィードバック、および報酬システムが含まれます。

システムと手順」という視点だけで問題に取り組むエグゼクティブは、知らず知らずのうちに共通の文化的欠陥を生み出しているのです。以降の章で述べているように、インフラ、ツール、プロトコルは、イニシアティブの成功には重要ですが、それだけでは十分ではありません。しかし、それだけでは十分ではありません。あらゆるレベルのイニシアティブの貢献者は、プロジェクト環境においても、「本業」で必要とされるのと同じケアと食事を必要とする人たちです。イニシアチブには変化がつきものです。ほとんどの人は、変化に抵抗するか、少なくとも見当識を失い、不安を感じる。そのため、イニシアチブの実施には、経営陣がヒューマンファクターに通常以上の注意を払う必要があります。

Antidoteイニシアティブ・カルチャー

現在の文化の側面(報酬、コミュニケーション、信頼、フィードバックなど)のうち、イニシアティブ・エクセレンスを支えるものとそうでないものを見極める。支えにならない側面に対処するための計画を策定する。

5.適切な人を適切な方法で巻き込むことができない

イニシアチブは、そこに参加する人々によって初めて効果を発揮します。特別プロジェクトは、単に利用できるだけの人や、進行中の業務から離れていることが不幸中の幸いであるような人の避難所になってはならない。スポンサー、プロジェクトマネージャー、チームメンバーの立場が悪かったり、資格がなかったりすると、どんなに善意で設計されたプロジェクトでも頓挫してしまいます。

Antidoteイニシアチブの役割

イニシアチブ・エクセレンスに必要な、スポンサー、チームリーダー、チームメンバー、ファシリテーターの役割を定義し、導入する。

6.イニシアチブ管理のための共通言語を使用していない

影響力のあるイニシアチブには、ほとんどの場合、3人以上の人が関わっています。大きなものでは数十人、数百人が関わることもあります。これらの人々が効果的に貢献するためには、コミュニケーション能力が必要です。効果的かつ効率的なコミュニケーションを行うためには、異なる部門、異なるレベルの人々が、共通のプロセスと語彙という共通言語を必要とします。

解毒剤。イニシアチブ・マネジメント・プロセス

イニシアチブを定義し、計画し、実施するための強固で実用的なプロセス(「共通言語」)を定義し、導入する。

7.効果的・効率的な報告・監視システムの導入を怠ったこと

エグゼクティブの重要な責務は、戦略的イニシアティブのパフォーマンスを監視し、必要に応じて軌道修正を行うことです。この責任を果たすためには、官僚主義に陥ることなく、必要な情報を提供するレポート/オーバーサイトシステムが必要です。

解毒剤。イニシアティブレポート/モニタリング

イニシアチブの状況を報告し、軌道修正を行うためのフレームワークとプロトコルを開発し、展開する。

エンドノート

戦略を実行する上で、もう一つの致命的な問題があります。それは、「忍耐力」の欠如です。かつてある人は、エグゼクティブを「60秒以下の注意力しか持たない人」と定義しました。あなたが大人の注意欠陥障害の申し子であろうとなかろうと、戦略の実行には忍耐が必要であることを認識する必要があります。過去からの大きな脱却を伴わない戦略であっても、製品開発、市場への参入・撤退、買収、プロセスの改善、機能不全に陥った文化の改善、組織構造の変更などを伴う取り組みは、一夜にして実行できるものではありません。

陥りやすい落とし穴を認識し、それを回避するためのアクションプランを用意し、戦略に欠かせないプロジェクトや人材を育てる忍耐力を身につけることで、戦略的ビジョンを実現するための道を歩み始めることができるのです。

エンドノート

1 Ken Belson, "Idei Failed to Get Sony to Focus on His Vision," (英語) インターナショナル・ヘラルド・トリビューン、2005年3月9日。

2 Michael Beer and Russell Eisenstat, "How to Have an Honest Conversation About Your Business Strategy," (英語) ハーバード・ビジネス・レビュー2004年2月

3 「ヨーロッパ。Reinventing Lisbon」。 The Economistは、2005年2月1日。

4 Ram Charan and Geoffrey Colvin, "Why CEOs Fail," (英語) フォーチュン, June 21, 1999.

5 スタンディッシュ・グループ カオススタディ, 2004.

6 The Standish Group, カオススタディ, 1995.


この記事は「Implementation」から引用しています。How to Transform Strategic Initiatives into Blockbuster Results (McGraw-Hill, 2005)」から抜粋したものです。共著者のアラン・P・ブラッシュとサム・ボドリー=スコットは、ニュージャージー州プリンストンを拠点とする国際的なコンサルティング会社Kepner-Tregoe, Inc.のオピニオンリーダーであり、戦略の専門家です。(www.kepner-tregoe.com)の思想家・戦略家です。Kepner-Tregoe社は、過去35年間にわたり、顧客が成功するビジネス戦略を策定し、それを実行するための支援を行ってきました。

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