所以你想实施你的商业战略

战略实施的挑战

你会选择哪一个:一个出色的战略执行不力,还是一个不出色的战略执行出色?

诚然,这不是一个特别有吸引力的选择,但根据我们的咨询经验,我们会建议选择后者。实施良好的坏战略的数量与实施不良的好战略的数量相比相形见绌。请考虑以下情况。

  • 索尼公司前首席执行官田井伸之是最早看到媒体和电子产品融合潜力的高管之一。他打造了一个索尼的愿景,即提供一个包含内容和交付硬件的娱乐包。也许这是一个错误的战略,但我们永远不会知道,因为伊代未能将实施它的过程和结构落实到位。对盗版的担忧延缓了发展。
  • 安捷伦科技公司的副总裁兼系统生成和交付部门的总经理林恩-坎普(Lynne Camp)希望打造一个单一的全球公司。很少有人质疑实现这一目标会在多大程度上创造强大的竞争优势。然而,这一愿景在职能部门间的争吵、缓慢的行政决策(因为害怕把注意力从他们正在进行的职责上移开)、未能让 "最好和最聪明的人 "参与战略实施以及仅限于闭门会议的沟通等因素的影响下崩溃了。
  • 欧盟制定了 "里斯本战略",确立了一项雄心勃勃的任务:通过制定有利于商业的政策,振兴所有国家的经济,建立世界上最具竞争力的经济。这一崇高的目标没有实现,因为它在被转化为28个 "目标"、120个 "指标 "和117个 "指标 "后窒息而死。

不要搞错了,你实施战略的能力可以是事业的助推器,也可以是破坏者。领导力专家估计,70%失败的首席执行官不是因为他们的愿景有缺陷,而是因为他们无法实施这一愿景。毫不奇怪,"执行 "已经成为红木行的口头禅。

什么是战略?

战略是决定一个组织的性质和方向的选择框架。比如说。你将提供什么产品或服务?你将针对哪些市场或客户群?你对这两方面的重视程度如何?你需要什么样的未来能力?你未来的财务、规模和增长预期是什么?还有一个重要的问题。你未来的竞争优势是什么?

一个战略说:"我们有有限的财政资源,这里是我们要花费我们辛苦赚来的钱的地方。我们的人力资源是有限的,我们要把我们有才能的人的宝贵时间奉献给这里。"

战略举措。战略成功的关键

一旦你对基本的战略问题做出了决定,就会出现一个不那么吸引人但同样重要的问题。你如何将你的愿景转化为现实?如何做 "的问题是战略实施的母题。从这个问题中可以看出,将愿景从山顶推向市场的举措或项目。比如说。

  • 我们为一家小型、紧密型工业部件制造商的高层团队的审议提供了便利,因为其成员正在考虑一系列的增长方案。在对国际扩张和进入新的国内市场的利弊进行充分讨论后,团队成员制定了以新产品为中心的增长战略。虽然他们确定了一个产品开发过程,但这个过程没有得到一致的遵守,速度慢,成本高,而且没有产生什么赢家。该团队发起了一项战略倡议,以确保该流程得到适当的设计、人员配备、IT支持、资金支持和遵循。
  • 我们为一家大型消费品公司的战略提供指导,该公司的上下游业务正被质量相当、价格较低的亚洲进口产品所侵蚀。在评估并否决了一些摆脱困境的替代方案后,高层团队做出了两个战略决定:与一小批中国制造商合作,并将订单执行周期作为竞争优势。该团队为实现这些战略意图而采取了一些措施。

没有成功的举措,战略的实施就不可能。收购不可能实现。新产品不可能被创造和商业化。无法进入新的市场。竞争优势无法形成和保持。品牌资产不能被建立或加强。成本无法从供应链中驱除。人才不能得到发展。

你知道你的立场吗?

当你部署战略举措时,成功的几率是非常大的。对涉及安装新信息技术的战略计划的研究表明,只有28%的计划能在预算范围内按时实现目标。另有18%的项目被取消。其余54%的项目在目标受到影响和/或相对于时间和预算预测而言严重超支的情况下,勉强到达终点线。早期的研究表明,平均而言,该项目比预算超出89%,比计划时间长122%。

你的组织的业绩是否明显好于这些暗淡的数字?如果没有,你能承受这种程度的低效吗?还有可能更令人不安的是。你知道你在战略举措上的投资是多少,以及这种投资的回报是什么吗?

如果你是一个典型的高级管理人员,特别是首席财务官,你无疑知道持续运营的成本。有可能你有人数和生产力的指标,可以很容易地转化为美元。如果这些数字没有被定期报告,我们会感到惊讶。但是,请问你自己,"我们是否定期监测、报告我们的绩效,并将其作为我们决策的基础?"如果没有,你在部署战略方面的进展不应该在你的雷达屏幕上突出显示吗?

战略实施的七个杀手及其解药

我们经常被要求对一个组织的战略实施进行审计。我们发现,一流的公司和机构的标志之一是其最高层管理人员所发挥的作用。他们负责创造基础设施、氛围和流程,使各项举措产生变化。他们的关键作用之一是确保采取行动,避免通常使战略实施脱轨的七个陷阱。以下是战略实施的潜在杀手,以及对它们起作用的解毒剂。

1.未能发起正确的倡议

如果你的战略没有完全回答我们 "什么是战略?"讨论中的问题,就很容易落入这个陷阱。这种失败也可能是由于不知道需要做什么来执行战略的某些关键因素。"我们需要建立售后服务作为竞争优势。我们如何做到这一点?"此外,在高管们没有意识到的情况下,可能会启动一些浪费资源的非战略性举措。由于沟通不够具体,你可能会让人们走上错误的道路。("我们是要进入中国市场还是仅仅评估其潜力?""我们是在改变我们的品牌,还是仅仅在一个新的市场上测试它?""我们是要改造这个行业,还是仅仅为了改善我们在目前定义的行业中的表现?")

如果你清楚地传达了 "什么",那么 "为什么 "是否被整个组织的决策者清楚地理解?如果没有,问题和困惑可能是无穷无尽的。("为什么我们要安装这个客户关系管理系统?""我们为什么要进行重组?""为什么我们要撤出拉丁美洲?""我们是否在精简我们的订单执行流程,以建立竞争优势,消除竞争劣势,和/或降低成本?")

解毒剂。主动识别

将组织的战略作为浮现候选倡议的基础,包括那些必须启动的倡议(不一定是现在)和那些已经在进行的、需要继续支持的倡议。

2.未能处理数量可控的倡议

组织最常陷入的陷阱是倡议超载。一个企业,无论其性质、规模、复杂性和基础设施如何,都有一个有限的项目能力。钱是有限的,人的时间是有限的,心智份额是有限的,对变化的吸收带宽也是有限的。由于没有意识到他们组织的局限性,高管们经常发起更多的倡议,而不能有效和高效地实施。典型的结果是什么?有12项举措得到了充分的实施,而有3项举措最终成为死路一条。更好的结果是什么?五个最关键的倡议得到了出色的实施。

解药。倡议优先权的设定

以战略为基础,确定每项建议举措的影响。确定你的组织的倡议能力(在时间、资金和变化吸收方面)。剔除低影响的倡议。为那些 "符合战略要求 "的倡议配备人员和安排时间。

3.未能将正确的结构落实到位

大多数高管的重组都超过了必要的范围。你会很高兴地知道,我们并不一定建议你改变你的整个组织结构。然而,你确实想确保你的结构支持--或者至少不阻碍--战略举措的部署。

解药。倡议组织结构

确定能够最好地支持卓越计划的职能角色和报告关系。评估创建一个集中的、重点突出的 "项目办公室 "的利弊。

4.未能建立一个支持性的 "倡议环境"

一个高优先级的倡议可以在组织中被拉动(或拖动),使其贡献者、其他项目和正在进行的运作需要生命支持。健康文化的特征包括期望、反馈和奖励制度,以支持倡议的完成而不打击其他活动。

那些倾向于仅以 "系统和程序 "为导向来处理问题的高管们,无意中造成了一个共同的文化缺陷。正如我们在随后的章节中所论述的,基础设施、工具和协议对于倡议的成功很重要;然而,它们还不够。所有级别的倡议者都是需要在项目环境中得到与他们在 "日常工作 "中一样的照顾和喂养的人。倡议涉及变化。大多数人抵制变化,或者,至少,发现它使人迷失方向并产生焦虑。因此,倡议的实施要求管理层比平时更加关注人为因素。

解毒剂。倡议文化

确定当前文化中哪些方面(如奖励、沟通、信任、反馈)支持卓越倡议,哪些不支持。制定一个计划来解决那些不支持的问题。

5.没能以正确的方式让正确的人参与进来

倡议只有在有人员参与的情况下才会有效。特别项目不应该成为那些仅仅是有空的人的避难所,也不应该成为那些没有参与正在进行的业务的人的避难所,因为他们是变相的幸运。一个定位不当或不合格的发起人、项目经理或一组团队成员,甚至可以使意图最好和设计最好的项目失败。

解毒剂。倡议角色

定义和设置赞助人、团队领导、团队成员和促进者的角色,这些角色对于卓越倡议是必要的。

6.没有使用共同的语言进行倡议管理

大多数高影响力的倡议涉及三个或更多人。最大的则涉及几十人甚至几百人。如果这些人要做出有效的贡献,他们就需要能够进行沟通。为了有效地沟通,来自不同部门和不同层次的人需要一个共同的流程和词汇的通用语言。

解毒剂。倡议管理过程

定义并安装一个强大的、实用的程序--"共同语言"--用于定义、规划和实施倡议。

7.没有安装一个有效的、高效的报告和监测系统

一个关键的执行责任是监测战略举措的执行情况,并根据需要进行中期修正。为了履行这一职责,你需要一个报告/监督系统,为你提供你所需要的信息,而不至于形成一个令人疲惫的官僚体制。

解药。主动报告/监测

制定和部署一个框架和协议,用于报告倡议状况和进行中期修正。

结束语

还有一个战略实施的潜在杀手,它可能是最致命的:没有耐心。曾经有一个人将高管定义为 "注意力集中在60秒以内的人"。无论你是否是成人注意力缺陷症的典型代表,你都需要认识到,战略实施需要耐心。即使你的战略不涉及与过去的重大差异,但涉及产品开发、市场进入和退出、收购、流程改进、治愈功能失调的文化或改变组织结构的举措也不能在一夜之间实施。

认识到你可能会遇到的陷阱,制定一个行动计划来避免每一个陷阱,并有耐心培养对你的战略至关重要的项目和人员,将使你开始走上使你的战略愿景成为现实的道路。

结束语

1 肯-贝尔森,"伊代没能让索尼专注于他的愿景," 国际先驱论坛报,2005年3月9日。

2 Michael Beer和Russell Eisenstat,"如何对你的商业战略进行诚实的对话"。 哈佛商业评论,2004年2月。

3 "欧洲。重塑里斯本," 经济学家》杂志, 2005年2月1日。

4 Ram Charan和Geoffrey Colvin,"为什么CEO会失败"。 财富,1999年6月21日。

5 斯坦迪什集团。 混沌研究, 2004.

6 斯坦迪什集团。 混沌研究, 1995.


本文改编自《实施》。如何将战略举措转化为巨大的成果》(McGraw-Hill, 2005)。共同作者Alan P. Brache和Sam Bodley-Scott是位于新泽西州普林斯顿的国际咨询公司Kepner-Tregoe, Inc.的思想领袖和战略专家。(www.kepner-tregoe.com)。在过去的35年中,Kepner-Tregoe公司一直在帮助客户首先制定并实施成功的商业战略。

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