Dus u wilt uw bedrijfsstrategie implementeren

De uitdaging van de uitvoering van de strategie

Wat zou u kiezen: een briljante strategie die slecht wordt uitgevoerd of een onspectaculaire strategie die briljant wordt uitgevoerd?

Toegegeven, het is geen bijzonder aantrekkelijke keuze, maar op basis van onze advieservaring zouden wij de laatste aanbevelen. Het aantal slechte strategieën dat goed wordt uitgevoerd, staat in schril contrast met het aantal goede strategieën dat slecht wordt uitgevoerd. Denk eens aan het volgende:

  • Nobuyuki Idei, voormalig CEO van Sony, was een van de eerste executives die het potentieel inzagen van de convergentie van media en elektronica. Hij had een visie van een Sony dat een entertainmentpakket zou aanbieden met zowel inhoud als de hardware voor de levering ervan. Misschien was het de verkeerde strategie, maar dat zullen we nooit weten omdat Idei niet in staat was de processen en de structuur op te zetten om die strategie uit te voeren. Bezorgdheid over piraterij vertraagde de ontwikkeling.
  • Lynne Camp, de vice-president en general manager van de Systems Generation and Delivery Unit van Agilent Technologies, wilde één wereldwijd bedrijf smeden. Weinig mensen twijfelden aan de mate waarin het bereiken van dat doel een sterk concurrentievoordeel zou opleveren. Die visie brokkelde echter af onder het gewicht van interfunctionele ruzies, trage besluitvorming door leidinggevenden (uit angst om hun verantwoordelijkheden uit het oog te verliezen), het niet betrekken van de "besten en de slimsten" bij de implementatie van de strategie, en communicatie die beperkt bleef tot sessies achter gesloten deuren.
  • De Europese Unie heeft de "strategie van Lissabon" in het leven geroepen, die een ambitieuze missie inhield: de meest concurrerende economie ter wereld tot stand brengen door een bedrijfsvriendelijk beleid te voeren dat de economieën van alle landen een impuls zou geven. Dat verheven doel werd niet bereikt omdat het na de vertaling in 28 "doelstellingen", 120 "streefcijfers" en 117 "indicatoren" een verstikkingsdood stierf.

Vergist u zich niet: uw vermogen om een strategie te implementeren kan een booster of buster voor uw carrière zijn. Leiderschapsexperts schatten dat 70 procent van de CEO's die falen niet effectief zijn, niet omdat hun visie gebrekkig is, maar omdat ze niet in staat zijn die visie te implementeren. Het is dan ook niet verwonderlijk dat "uitvoering" een mantra is geworden in de mahonie rij.

Wat is strategie?

Strategie is het raamwerk van keuzes dat de aard en de richting van een organisatie bepaalt. Bijvoorbeeld: Welke producten of diensten gaat u aanbieden? Op welke markten of klantengroepen richt u zich? En welke nadruk legt u op beide? Welke toekomstige capaciteiten hebt u nodig? Wat zijn uw toekomstige financiële, omvang- en groeiverwachtingen? En de grote uitbetalingsvraag: Wat is uw toekomstige concurrentievoordeel?

Een strategie zegt: "We hebben eindige financiële middelen, en dit is waar we ons zuurverdiende geld aan gaan uitgeven. We hebben eindige menselijke hulpbronnen, en hier gaan we de kostbare tijd van onze getalenteerde mensen aan besteden."

Strategische Initiatieven: Sleutel tot strategisch succes

Zodra u beslissingen hebt genomen over de fundamentele strategische vragen, komt de minder glamoureuze maar even belangrijke vraag aan de orde: Hoe zet u uw visie om in realiteit? De "hoe-vraag" is de moederader van strategie-implementatie. Hieruit vloeien de initiatieven of projecten voort die de visie van de bergtop naar de markt zullen brengen. Bijvoorbeeld:

  • Wij begeleidden de beraadslagingen van het topteam van een kleine, kleine fabrikant van industriële onderdelen toen de leden een aantal groeialternatieven overwogen. Na een gezond debat over de verdiensten van internationale expansie en het betreden van nieuwe binnenlandse markten, hadden de teamleden een groeistrategie uitgestippeld die zich concentreerde op nieuwe producten. Hoewel ze een productontwikkelingsproces hadden gedefinieerd, werd dat proces niet consequent gevolgd, was het traag en kostbaar en had het weinig winnaars opgeleverd. Het team lanceerde een strategisch initiatief om ervoor te zorgen dat dit proces op de juiste manier werd ontworpen, bemand, IT-ondersteund, gefinancierd en gevolgd.
  • We begeleidden de strategie van een groot bedrijf in consumentenproducten, waarvan de boven- en onderkant werd uitgehold door Aziatische importproducten van gelijkwaardige kwaliteit en tegen lagere prijzen. Na het evalueren en verwerpen van een aantal alternatieve paden uit dit struikgewas, nam het topteam twee strategische beslissingen: samenwerken met een kleine groep Chinese fabrikanten, en de order-fulfilment cyclustijd als een concurrentievoordeel vestigen. Het team gaf opdracht tot initiatieven om elk van deze strategische intenties te verwezenlijken.

Zonder succesvolle initiatieven is strategie-implementatie onmogelijk. Acquisities kunnen niet worden gedaan. Nieuwe producten kunnen niet worden gecreëerd en gecommercialiseerd. Nieuwe markten kunnen niet worden betreden. Concurrentievoordelen kunnen niet worden gesmeed en gehandhaafd. Merkwaarde kan niet worden gevestigd of verbeterd. Kosten kunnen niet uit een toeleveringsketen worden verdreven. Talent kan niet worden ontwikkeld.

Weet je waar je staat?

Wanneer u strategische initiatieven ontplooit, zijn de kansen tegen uw succes. Onderzoek naar strategische initiatieven waarbij nieuwe informatietechnologie wordt geïnstalleerd, heeft uitgewezen dat slechts 28 procent de doelstellingen op tijd en binnen het budget haalt. Nog eens 18 procent wordt geannuleerd. De overige 54 procent hinkt naar de eindstreep met doelstellingen die in het gedrang komen en/of aanzienlijke overschrijdingen ten opzichte van de tijd- en budgetprognoses. Eerder onderzoek wijst uit dat het gemiddelde initiatief 89 procent boven het budget uitkomt en 122 procent langer duurt dan gepland.

Zijn de prestaties van uw organisatie aanzienlijk beter dan deze sombere cijfers? Zo niet, kunt u zich de luxe veroorloven van dit niveau van ineffectiviteit? En mogelijk nog verontrustender: Weet u hoeveel u investeert in strategische initiatieven en wat het rendement van die investering is?

Als u een typische senior executive bent - vooral de CFO - kent u ongetwijfeld de kosten van lopende operaties. De kans is groot dat u over personeelsaantallen en productiviteitscijfers beschikt die gemakkelijk in dollars kunnen worden uitgedrukt. En het zou ons verbazen als deze cijfers niet regelmatig zouden worden gerapporteerd. Maar vraag uzelf eens af: "Worden onze prestaties ten opzichte van initiatieven regelmatig gecontroleerd, gerapporteerd en gebruikt als basis voor onze besluitvorming?" Zo niet, zou uw vooruitgang in de richting van de uitvoering van uw strategie dan niet prominent op uw radarscherm moeten staan?

Zeven Killers van Strategie Implementatie-en hun Antidotes

Wij worden vaak gevraagd om de strategie-implementatie van een organisatie door te lichten. Wij hebben geconstateerd dat een van de kenmerken van de beste bedrijven en organisaties de rol is die de hoogste leidinggevenden spelen. Zij zijn verantwoordelijk voor het creëren van de infrastructuur, het klimaat en de processen waarin initiatieven verandering teweegbrengen. Een van hun cruciale rollen is ervoor te zorgen dat actie wordt ondernomen om de zeven valkuilen te vermijden die typisch de strategie implementatie doen ontsporen. Hier zijn de potentiële moordenaars van strategie-implementatie - en de tegengiffen die ertegen zullen werken:

1. Het niet lanceren van de juiste initiatieven

Het is gemakkelijk om in deze val te lopen als u een strategie hebt die de vragen in onze "wat is strategie?"-discussie niet volledig beantwoordt. Deze mislukking kan ook te wijten zijn aan het niet weten wat er gedaan moet worden om een sleutelelement van de strategie uit te voeren: "We moeten service na de verkoop als een concurrentievoordeel vestigen. Hoe doen we dat?" Bovendien kunnen niet-strategische initiatieven die middelen verspillen, worden gelanceerd zonder dat de leidinggevenden zich ervan bewust zijn. U kunt mensen op het verkeerde pad brengen als gevolg van onvoldoende specifieke communicatie. ("Gaan we de Chinese markt op of evalueren we alleen het potentieel?" "Veranderen we ons merk of testen we het alleen maar op een nieuwe markt?" "Zijn we van plan de industrie te transformeren of alleen maar onze prestaties te verbeteren in de industrie zoals die nu gedefinieerd is?")

Als u het "wat" duidelijk communiceert, wordt het "waarom" dan ook duidelijk begrepen door de besluitvormers in de organisatie? Zo niet, dan kunnen de vragen en verwarring eindeloos zijn. ("Waarom installeren we dit klantenrelatiebeheersysteem?" "Waarom reorganiseren we?" "Waarom trekken we ons terug uit Latijns-Amerika?" "Stroomlijnen we ons orderverwerkingsproces om een concurrentievoordeel te behalen, een concurrentienadeel op te heffen en/of kosten te besparen?")

Tegengif: Initiatief Identificatie

Gebruik de strategie van de organisatie als basis voor het naar voren brengen van kandidaat-initiatieven, met inbegrip van die welke (niet noodzakelijk nu) zouden moeten worden gelanceerd en die welke reeds aan de gang zijn en verdere steun zouden behoeven.

2. Het niet aanpakken van een beheersbaar aantal initiatieven

De meest voorkomende valkuil waar organisaties in trappen is overbelasting van initiatieven. Een bedrijf, ongeacht zijn aard, omvang, complexiteit en infrastructuur, heeft een eindige projectcapaciteit. Geld is beperkt, mensuren zijn beperkt, mindshare is beperkt, en de bandbreedte voor het absorberen van veranderingen is beperkt. Onbewust van de beperkingen van hun organisatie, lanceren executives vaak meer initiatieven dan effectief en efficiënt kunnen worden geïmplementeerd. Het typische resultaat? Twaalf initiatieven worden adequaat geïmplementeerd en drie eindigen als 'roadkill'. Een beter resultaat? De vijf meest cruciale initiatieven worden op spectaculaire wijze geïmplementeerd.

Tegengif: Initiatief prioriteiten stellen

Gebruik de strategie als basis voor het bepalen van de impact van elk voorgesteld initiatief. Bepaal de initiatiefcapaciteit van uw organisatie (in termen van tijd, geld, en veranderingsabsorptie). Elimineer initiatieven met weinig impact. Geef personeel en tijd aan de initiatieven die "de strategische cut halen".

3. Het niet opzetten van de juiste structuur

De meeste leidinggevenden reorganiseren meer dan nodig is. U zult blij zijn te weten dat we niet noodzakelijk voorstellen dat u uw hele organisatiestructuur verandert. U wilt er echter wel zeker van zijn dat uw structuur de ontplooiing van strategische initiatieven ondersteunt, of op zijn minst niet belemmert.

Tegengif: Initiatief Organisatie Structuur

Bepaal de functionele rollen en rapporteringsverhoudingen die de uitmuntendheid van het initiatief het best zullen ondersteunen. Evalueer de voor- en nadelen van het creëren van een gecentraliseerd, gericht "project office".

4. Het niet installeren van een ondersteunende "Initiatief omgeving"

Een initiatief met hoge prioriteit kan door de organisatie worden getrokken (of gesleept) op een manier die de medewerkers, andere projecten en lopende operaties in leven laat. Kenmerken van een gezonde cultuur zijn verwachtingen, feedback en beloningssystemen die het bereiken van initiatieven ondersteunen zonder andere activiteiten te verpletteren.

Leidinggevenden die de neiging hebben om zaken alleen te benaderen met een "systemen en procedures" oriëntatie creëren onbewust een veel voorkomende culturele tekortkoming. Zoals we in de volgende hoofdstukken betogen, zijn infrastructuur, hulpmiddelen en protocollen belangrijk voor het succes van initiatieven; maar ze zijn niet genoeg. Initiatiefnemers op alle niveaus zijn mensen die in de projectomgeving dezelfde zorg en voeding nodig hebben als in hun "dagelijkse werk". Initiatieven brengen verandering met zich mee. De meeste mensen verzetten zich tegen verandering of vinden het op zijn minst desoriënterend en angstwekkend. Als gevolg daarvan vereist de uitvoering van initiatieven dat het management meer aandacht besteedt aan menselijke factoren dan gewoonlijk.

Tegengif: Initiatief Cultuur

Bepaal de aspecten van de huidige cultuur (bv. beloningen, communicatie, vertrouwen, feedback) die uitmuntendheid van initiatieven ondersteunen en die welke dat niet doen. Ontwikkel een plan om die aspecten aan te pakken die dat niet doen.

5. Het niet betrekken van de juiste mensen op de juiste manieren

Initiatieven zijn slechts zo doeltreffend als de mensen die er deel van uitmaken. Speciale projecten mogen geen toevluchtsoord zijn voor mensen die alleen maar beschikbaar zijn of voor mensen wier afwezigheid bij lopende operaties een vermomde zegen is. Een slecht gepositioneerde of ongekwalificeerde sponsor, projectmanager of groep teamleden kan zelfs het best bedoelde en ontworpen project doen mislukken.

Tegengif: Initiatief Rollen

Definieer en installeer de sponsor-, teamleider-, teamlid- en facilitatorrollen die nodig zijn voor uitmuntende initiatieven.

6. Het niet gebruiken van een gemeenschappelijke taal voor Initiatiefbeheer

Bij de meeste initiatieven met een grote impact zijn drie of meer mensen betrokken. Bij de grootste zijn dat er tientallen of zelfs honderden. Als deze mensen effectief willen bijdragen, moeten ze kunnen communiceren. Om effectief en efficiënt te communiceren, hebben mensen van verschillende afdelingen en op verschillende niveaus de lingua franca van een gedeeld proces en lexicon nodig.

Tegengif: Initiatief Management Proces

Definieer en installeer een robuust, praktisch proces - een "gemeenschappelijke taal" - voor het definiëren, plannen en uitvoeren van initiatieven.

7. Het niet installeren van een doeltreffend, efficiënt rapportage- en controlesysteem

Een belangrijke verantwoordelijkheid van de directie is het toezicht houden op de prestaties van strategische initiatieven en zo nodig tussentijdse correcties aanbrengen. Om deze verantwoordelijkheid te kunnen dragen, hebt u een rapportage-/overzichtssysteem nodig dat u de informatie geeft die u nodig hebt, zonder dat het tot een uitdijende bureaucratie leidt.

Tegengif: Initiatief Rapportage/Monitoring

Ontwikkelen en implementeren van een kader en een protocol voor het rapporteren van de status van initiatieven en het aanbrengen van tussentijdse correcties.

Eindnoot

Er is nog een potentiële moordenaar van strategie-implementatie en het is misschien wel de dodelijkste van allemaal: het falen om geduldig te zijn. Een kwatongen definieerde leidinggevenden ooit als "mensen met een aandachtsspanne van 60 seconden of minder". Of u nu wel of niet een posterkind bent voor Adult Attention Deficit Disorder, u moet inzien dat strategie-implementatie geduld vereist. Zelfs als uw strategie geen grote verandering ten opzichte van het verleden inhoudt, kunnen initiatieven op het gebied van productontwikkeling, markttoetreding en -uittreding, overnames, procesverbetering, het genezen van een disfunctionele cultuur of het veranderen van de organisatiestructuur niet van de ene dag op de andere worden geïmplementeerd.

Als u de valkuilen herkent die u waarschijnlijk zult tegenkomen, een actieplan hebt om ze te vermijden en het geduld hebt om de projecten en mensen te koesteren die cruciaal zijn voor uw strategie, kunt u de weg inslaan om uw strategische visie werkelijkheid te laten worden.

Einde Opmerkingen

1 Ken Belson, "Idei slaagde er niet in Sony te laten focussen op zijn visie," International Herald Tribune9 maart 2005.

2 Michael Beer en Russell Eisenstat, "Hoe voer je een eerlijk gesprek over je bedrijfsstrategie," Harvard Business Reviewfebruari 2004.

3 "Europa: Lissabon opnieuw uitvinden," The Economist1 februari 2005.

4 Ram Charan en Geoffrey Colvin, "Waarom CEO's falen," Fortune21 juni 1999.

5 De Standish Group, Chaos Studie, 2004.

6 De Standish Group, Chaos Studie, 1995.


Dit artikel is overgenomen uit Implementation: Hoe Strategische Initiatieven Omzetten in Succesvolle Resultaten (McGraw-Hill, 2005). Co-auteurs Alan P. Brache en Sam Bodley-Scott zijn thought leaders en strategie-experts bij het in Princeton, NJ gevestigde internationale adviesbureau Kepner-Tregoe, Inc. (www.kepner-tregoe.com). De afgelopen 35 jaar heeft Kepner-Tregoe cliënten geholpen om eerst succesvolle bedrijfsstrategieën te formuleren en deze vervolgens uit te voeren.

Gerelateerd

Het geheim van Johnson Controls voor voortdurende verbetering

Beheer het verschuivende zand van bedrijfsvereisten

Wij zijn experts in:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!