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Vous voulez donc mettre en œuvre votre stratégie commerciale

Le défi de la mise en œuvre de la stratégie

Que choisiriez-vous : une stratégie brillante mal exécutée ou une stratégie peu spectaculaire brillamment mise en œuvre ?

Certes, ce n'est pas un choix particulièrement attrayant, mais d'après notre expérience en matière de conseil, nous recommandons la seconde solution. Le nombre de mauvaises stratégies qui sont bien mises en œuvre est dérisoire par rapport au nombre de bonnes stratégies qui sont mal mises en œuvre. Prenons l'exemple suivant :

  • L'ancien PDG de Sony, Nobuyuki Idei, a été l'un des premiers dirigeants à percevoir le potentiel de la convergence des médias et de l'électronique. Il s'est forgé une vision d'un Sony qui proposerait un pack de divertissement contenant à la fois le contenu et le matériel nécessaire à sa diffusion. C'était peut-être la mauvaise stratégie, mais nous ne le saurons jamais, car Idei n'a pas été en mesure de mettre en place les processus et la structure nécessaires à sa réalisation. Les inquiétudes liées au piratage ont ralenti le développement.
  • Lynne Camp, vice-présidente et directrice générale de l'unité Génération et livraison de systèmes d'Agilent Technologies, souhaitait créer une entreprise mondiale unique. Peu de gens ont mis en doute la mesure dans laquelle la réalisation de cet objectif créerait un solide avantage concurrentiel. Cependant, cette vision s'est effondrée sous le poids des querelles interfonctionnelles, de la lenteur de la prise de décision des cadres (par peur de quitter des yeux leurs responsabilités courantes), de l'incapacité à impliquer les "meilleurs et les plus brillants" dans la mise en œuvre de la stratégie, et d'une communication limitée à des séances à huis clos.
  • L'Union européenne a créé la "stratégie de Lisbonne", qui fixait une mission ambitieuse : construire l'économie la plus compétitive du monde en instaurant des politiques favorables aux entreprises qui dynamiseraient les économies de tous les pays. Ce noble objectif n'a pas été atteint car il est mort asphyxié après sa traduction en 28 "objectifs", 120 "cibles" et 117 "indicateurs".

Ne vous y trompez pas : votre capacité à mettre en œuvre une stratégie peut être un atout ou un frein pour votre carrière. Les experts en leadership estiment que 70 % des PDG qui échouent sont inefficaces non pas parce que leur vision est défectueuse, mais parce qu'ils sont incapables de la mettre en œuvre. Il n'est pas surprenant que l'"exécution" soit devenue un mantra dans la rangée des acajous.

Qu'est-ce que la stratégie ?

La stratégie est le cadre de choix qui détermine la nature et la direction d'une organisation. Par exemple : Quels produits ou services allez-vous offrir ? Quels marchés ou groupes de clients allez-vous cibler ? Et quelle importance accorderez-vous à l'un et à l'autre ? De quelles capacités futures avez-vous besoin ? Quelles sont vos attentes en matière de finances, de taille et de croissance ? Et la question la plus importante : Quel est votre futur avantage concurrentiel ?

Une stratégie dit : "Nous avons des ressources financières limitées, et voici où nous allons dépenser notre argent durement gagné. Nous avons des ressources humaines limitées, et voici où nous allons consacrer le temps précieux de nos collaborateurs talentueux."

Initiatives stratégiques : La clé du succès stratégique

Une fois que vous avez pris des décisions sur les questions stratégiques fondamentales, la question moins prestigieuse mais tout aussi importante se pose : Comment transformer votre vision en réalité ? La question du "comment faire" est le filon mère de la mise en œuvre de la stratégie. C'est d'elle que découlent les initiatives ou les projets qui feront passer la vision du sommet de la montagne au marché. Par exemple :

  • Nous avons facilité les délibérations de l'équipe dirigeante d'un petit fabricant de composants industriels à participation restreinte, alors que ses membres envisageaient un certain nombre d'alternatives de croissance. Après un débat sain sur les mérites de l'expansion internationale et de l'entrée sur de nouveaux marchés nationaux, les membres de l'équipe avaient élaboré une stratégie de croissance axée sur les nouveaux produits. Bien qu'ils aient défini un processus de développement de produits, ce processus n'était pas toujours suivi, était lent et coûteux, et n'avait produit que peu de gagnants. L'équipe a lancé une initiative stratégique pour s'assurer que ce processus était conçu, doté en personnel, doté en informatique, financé et suivi de manière appropriée.
  • Nous avons guidé la stratégie d'une grande entreprise de produits de consommation dont les lignes supérieures et inférieures étaient érodées par des importations asiatiques équivalentes en qualité et inférieures en prix. Après avoir évalué et rejeté un certain nombre d'alternatives pour sortir de ce fourré, l'équipe dirigeante a pris deux décisions stratégiques : s'associer à un petit groupe de fabricants chinois et faire du temps de cycle de traitement des commandes un avantage concurrentiel. L'équipe a lancé des initiatives pour réaliser chacune de ces intentions stratégiques.

Sans initiatives réussies, la mise en œuvre de la stratégie est impossible. Les acquisitions ne peuvent pas être réalisées. Les nouveaux produits ne peuvent pas être créés et commercialisés. Il est impossible de pénétrer de nouveaux marchés. Les avantages concurrentiels ne peuvent pas être forgés et maintenus. L'équité de la marque ne peut pas être établie ou améliorée. Les coûts ne peuvent pas être éliminés d'une chaîne d'approvisionnement. Le talent ne peut pas être développé.

Savez-vous où vous en êtes ?

Lorsque vous déployez des initiatives stratégiques, les chances de réussite sont très minces. Des recherches sur les initiatives stratégiques impliquant l'installation de nouvelles technologies de l'information ont montré que seulement 28 % d'entre elles atteignent leurs objectifs dans les délais et le budget impartis. Dix-huit pour cent sont annulés. Les 54 % restants atteignent la ligne d'arrivée avec des objectifs compromis et/ou des dépassements importants par rapport aux prévisions de temps et de budget. Des recherches antérieures indiquent que l'initiative moyenne dépasse de 89 % le budget et prend 122 % plus de temps que prévu.

Les performances de votre organisation sont-elles nettement supérieures à ces chiffres sombres ? Si ce n'est pas le cas, pouvez-vous vous permettre le luxe d'un tel niveau d'inefficacité ? Et potentiellement plus inquiétant : Savez-vous combien vous investissez dans les initiatives stratégiques et quel est le retour sur cet investissement ?

Si vous êtes un cadre supérieur typique - en particulier le directeur financier - vous connaissez sans doute le coût des opérations courantes. Il y a de fortes chances que vous disposiez de mesures des effectifs et de la productivité qui peuvent facilement être traduites en dollars. Et nous serions surpris si ces chiffres n'étaient pas communiqués régulièrement. Mais posez-vous la question suivante : "Nos performances par rapport aux initiatives sont-elles régulièrement contrôlées, rapportées et utilisées comme base de notre prise de décision ?" Si ce n'est pas le cas, votre progression vers le déploiement de votre stratégie ne devrait-elle pas figurer en bonne place sur votre écran radar ?

Les sept tueurs de la mise en œuvre de la stratégie - et leurs antidotes

Il nous est fréquemment demandé d'auditer la mise en œuvre de la stratégie d'une organisation. Nous avons constaté que l'une des caractéristiques des meilleures entreprises et agences est le rôle joué par leurs cadres supérieurs. Ils sont responsables de la création de l'infrastructure, du climat et des processus dans lesquels les initiatives produisent des changements. L'un de leurs rôles essentiels est de veiller à ce que des mesures soient prises pour éviter les sept pièges qui font généralement dérailler la mise en œuvre d'une stratégie. Voici les tueurs potentiels de la mise en œuvre de la stratégie et les antidotes qui les combattent :

1. Ne pas lancer les bonnes initiatives

Il est facile de tomber dans ce piège si vous avez une stratégie qui ne répond pas entièrement aux questions de notre discussion "qu'est-ce que la stratégie ?". Cet échec peut également être dû au fait que vous ne savez pas ce qu'il faut faire pour exécuter un élément clé de la stratégie : "Nous devons établir le service après la vente comme un avantage concurrentiel. Comment pouvons-nous faire cela ?" En outre, des initiatives non stratégiques et consommatrices de ressources peuvent être lancées sans que les cadres en soient conscients. Vous pouvez mettre les gens sur la mauvaise voie en raison d'une communication insuffisamment spécifique. ("Entrons-nous sur le marché chinois ou nous contentons-nous d'en évaluer le potentiel ?" "Nous changeons notre marque ou nous la testons simplement sur un nouveau marché ? "Avons-nous l'intention de transformer le secteur ou simplement d'améliorer nos performances dans le secteur tel qu'il est défini actuellement ?").

Si vous communiquez clairement le "quoi", le "pourquoi" est-il bien compris par les décideurs de l'organisation ? Si ce n'est pas le cas, les questions - et la confusion - peuvent être sans fin. ("Pourquoi installons-nous ce système de gestion de la relation client ?" "Pourquoi nous réorganisons-nous ? "Pourquoi nous retirons-nous de l'Amérique latine ?" "Sommes-nous en train de rationaliser notre processus d'exécution des commandes pour établir un avantage concurrentiel, pour éliminer un désavantage concurrentiel et/ou pour réduire les coûts ?").

Antidote : Identification des initiatives

Utilisez la stratégie de l'organisation comme base pour faire apparaître les initiatives candidates, y compris celles qui devraient être lancées (pas nécessairement maintenant) et celles déjà en cours qui nécessiteraient un soutien continu.

2. Ne pas s'attaquer à un nombre gérable d'initiatives

Le piège le plus fréquent dans lequel tombent les organisations est la surcharge d'initiatives. Une entreprise, quelles que soient sa nature, sa taille, sa complexité et son infrastructure, a une capacité de projet limitée. L'argent est limité, les heures de travail sont limitées, l'attention est limitée et la bande passante pour l'absorption du changement est limitée. Inconscients des limites de leur organisation, les dirigeants lancent souvent plus d'initiatives qu'ils ne peuvent en mettre en œuvre de manière efficace et efficiente. Le résultat typique ? Douze initiatives sont mises en œuvre de manière adéquate et trois finissent à l'abattoir. Un meilleur résultat ? Les cinq initiatives les plus importantes sont mises en œuvre de manière spectaculaire.

Antidote : Définition des priorités de l'initiative

Utilisez la stratégie comme base pour déterminer l'impact de chaque initiative proposée. Déterminez la capacité d'initiative de votre organisation (en termes de temps, d'argent et d'absorption du changement). Éliminez les initiatives à faible impact. Constituez le personnel et planifiez les initiatives qui "font la coupe stratégique".

3. Ne pas mettre en place la bonne structure

La plupart des dirigeants réorganisent plus qu'il n'est nécessaire. Vous serez heureux d'apprendre que nous ne vous proposons pas nécessairement de changer toute la structure de votre organisation. Cependant, vous voulez vous assurer que votre structure soutient - ou du moins n'entrave pas - le déploiement des initiatives stratégiques.

Antidote : Structure organisationnelle de l'initiative

Déterminer les rôles fonctionnels et les relations hiérarchiques qui soutiendront au mieux l'excellence de l'initiative. Évaluez les avantages et les inconvénients de la création d'un "bureau de projet" centralisé et ciblé.

4. Ne pas mettre en place un "environnement d'initiative" favorable

Une initiative hautement prioritaire peut être tirée (ou traînée) à travers l'organisation d'une manière qui laisse ses contributeurs, les autres projets et les opérations en cours dans le besoin d'un soutien vital. Les attributs d'une culture saine comprennent les attentes, le retour d'information et les systèmes de récompense qui soutiennent la réalisation de l'initiative sans matraquer les autres activités.

Les cadres qui ont tendance à aborder les questions uniquement sous l'angle des "systèmes et des procédures" créent involontairement une déficience culturelle commune. Comme nous l'affirmons dans les chapitres suivants, l'infrastructure, les outils et les protocoles sont importants pour le succès des initiatives, mais ils ne sont pas suffisants. Les personnes qui contribuent à l'initiative, à tous les niveaux, ont besoin de la même attention et de la même alimentation dans l'environnement du projet que dans leur "travail quotidien". Les initiatives impliquent des changements. La plupart des gens résistent au changement ou, à tout le moins, le trouvent désorientant et anxiogène. Par conséquent, la mise en œuvre d'initiatives exige que la direction accorde plus d'attention que d'habitude aux facteurs humains.

Antidote : La culture de l'initiative

Déterminer les aspects de la culture actuelle (p. ex. récompenses, communication, confiance, rétroaction) qui favorisent l'excellence de l'initiative et ceux qui ne le font pas. Élaborez un plan pour traiter les aspects qui ne le sont pas.

5. Ne pas impliquer les bonnes personnes de la bonne façon

L'efficacité des initiatives dépend des personnes qui les composent. Les projets spéciaux ne doivent pas être un refuge pour les personnes simplement disponibles ou pour celles dont l'absence des opérations courantes est une bénédiction déguisée. Un sponsor, un gestionnaire de projet ou un ensemble de membres de l'équipe mal positionnés ou non qualifiés peuvent faire échouer même le projet le mieux intentionné et le mieux conçu.

Antidote : Rôles d'initiative

Définir et mettre en place les rôles de sponsor, de chef d'équipe, de membre d'équipe et de facilitateur qui sont nécessaires à l'excellence de l'initiative.

6. L'absence d'un langage commun pour la gestion des initiatives

La plupart des initiatives à fort impact impliquent trois personnes ou plus. Les plus grandes impliquent des dizaines, voire des centaines de personnes. Pour que ces personnes puissent contribuer efficacement, elles doivent être capables de communiquer. Pour communiquer de manière efficace et efficiente, les personnes de différents départements et de différents niveaux ont besoin de la lingua franca d'un processus et d'un lexique communs.

Antidote : Processus de gestion des initiatives

Définir et mettre en place un processus solide et pratique - un "langage commun" - pour définir, planifier et mettre en œuvre les initiatives.

7. Absence de mise en place d'un système de rapport et de suivi efficace et efficient

L'une des principales responsabilités des dirigeants est de surveiller les performances des initiatives stratégiques et d'apporter des corrections à mi-parcours si nécessaire. Pour assumer cette responsabilité, vous avez besoin d'un système de reporting/surveillance qui vous donne les informations dont vous avez besoin sans créer une bureaucratie épuisante.

Antidote : Rapports d'initiative/suivi

Développer et déployer un cadre et un protocole pour rendre compte de l'état d'avancement des initiatives et apporter des corrections à mi-parcours.

Note de fin

Il existe une autre cause potentielle de décès dans la mise en œuvre d'une stratégie, et c'est peut-être la plus mortelle de toutes : le manque de patience. Une personnalité a un jour défini les cadres comme "des personnes dont la durée d'attention est de 60 secondes ou moins". Que vous soyez ou non un enfant-vedette du trouble déficitaire de l'attention chez l'adulte, vous devez reconnaître que la mise en œuvre d'une stratégie exige de la patience. Même si votre stratégie n'implique pas une rupture majeure avec le passé, les initiatives impliquant le développement de produits, l'entrée et la sortie du marché, les acquisitions, l'amélioration des processus, la résolution d'un dysfonctionnement culturel ou la modification de la structure organisationnelle ne peuvent être mises en œuvre du jour au lendemain.

En reconnaissant les pièges que vous êtes susceptible de rencontrer, en mettant en place un plan d'action pour les éviter et en ayant la patience de soutenir les projets et les personnes essentiels à votre stratégie, vous vous mettrez sur la voie de la concrétisation de votre vision stratégique.

Notes de fin

1 Ken Belson, "Idei Failed to Get Sony to Focus on His Vision". International Herald Tribune, 9 mars 2005.

2 Michael Beer et Russell Eisenstat, "How to Have an Honest Conversation About Your Business Strategy", (Comment avoir une conversation honnête sur votre stratégie commerciale). Harvard Business Review, février 2004.

3 "Europe : Réinventer Lisbonne," The Economist, le 1er février 2005.

4 Ram Charan et Geoffrey Colvin, "Pourquoi les PDG échouent". Fortune, 21 juin 1999.

5 Le groupe Standish, Étude du chaos, 2004.

6 Le groupe Standish, Étude du chaos, 1995.


Cet article a été adapté de Implementation : How to Transform Strategic Initiatives into Blockbuster Results (McGraw-Hill, 2005). Les coauteurs Alan P. Brache et Sam Bodley-Scott sont des leaders d'opinion et des experts en stratégie de la société de conseil internationale Kepner-Tregoe, Inc. basée à Princeton, dans le New Jersey. (www.kepner-tregoe.com). Depuis 35 ans, Kepner-Tregoe aide ses clients à formuler puis à mettre en œuvre des stratégies commerciales efficaces.

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