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Verwalten Sie die sich verändernden Geschäftsanforderungen

Die Ausweitung des Projektumfangs ist der Fluch eines jeden Projektmanagers und bis zu einem gewissen Grad unvermeidlich, sagt Andrew Vermes, Leiter der Technologieabteilung beim Beratungsunternehmen Kepner Tregoe.

Die Ausweitung des Projektumfangs kann von vornherein vermieden werden, aber wenn das nicht möglich ist, werden wir uns mit den Möglichkeiten befassen, wie man sie in den Griff bekommen kann. Dies ist eine Reihe praktischer Techniken, kein Ersatz für die umfangreiche Theorie und das Wissen, das Sie im Project Management Body of Knowledge (PMBoK), Capability Maturity Model for Projects, PRINCE2 oder anderswo finden.

Es gibt gute Gründe dafür, dass Unternehmen die Anforderungen an ein IT-Projekt erweitern oder ändern: Die Welt entwickelt sich weiter, neue Bedrohungen für die Datensicherheit werden entdeckt, die externen Anforderungen der Kunden ändern sich, die Technologie schreitet so weit voran, dass das Unwahrscheinliche oder hoffnungslos Teure in greifbare Nähe rückt. Die schlechten Gründe für eine Änderung der Anforderungen lassen sich zusammenfassen als "wir haben es von Anfang an nicht richtig durchdacht".

Mit den folgenden Ideen können Sie bei jedem Projekt oder Teilprojekt einen großen Teil des schleichenden Umfangs vermeiden oder bewältigen:

  • Bewerten Sie den Prozess, an dem Sie arbeiten wollen;
  • Beziehen Sie die Beteiligten intensiv in die Planung ein;
  • 5 Gründe - Stehen Sie hinter der genannten Anforderung;
  • Kontinuierliches Risiko- und Chancenmanagement;
  • Halten Sie die Annahmen sichtbar.

Bewertung des Prozesses

Um den möglichen Anwendungsbereich genau zu erfassen, müssen Sie die Beteiligten an der Prozessüberprüfung beteiligen. Auf diese Weise werden sie auf Schwachstellen im derzeitigen Prozess und auf Punkte hinweisen, in denen der "echte" Prozess erheblich vom Betriebshandbuch der Abteilung abweicht. Spätere Überraschungen können zu unerwünschten Änderungen führen.

Wenn Sie eine bestehende Funktion ändern, sollten Sie einige Benutzer bitten, ihre Arbeitsschritte zu erläutern. Post-It-Notizen sind ein hervorragendes Mittel, um die Schritte festzuhalten. Achten Sie darauf, dass sie Ihnen zeigen, was sie sich vorstellen, anstatt zu beschreiben, was sie denken, was vor sich geht. Bei einem neuen Prozess können sie Sie durch den Prozess führen, den sie sich vorstellen.

Sobald Sie sie erfasst haben, lassen Sie sie sie bei einer realen Aufgabe ausprobieren. Zeichnen Sie gegebenenfalls ein paar grobe Bildschirme auf Papier und bitten Sie die Benutzergruppe zu prüfen, wie gut sie funktionieren. Dokumentieren Sie die Lücken und spielen Sie so lange damit, bis Sie ein gewisses Vertrauen haben, dass der Prozess das tut, was er soll.

Weißer Raum ist ein Schlagwort, das in letzter Zeit häufig verwendet wird. Der Begriff wurde erstmals von Alan Brache und Geary Rummler in den neunziger Jahren geprägt und bezieht sich auf die Beobachtung, dass ein Großteil der wichtigen Arbeit in jeder Organisation außerhalb der "offiziellen" Prozessschritte und ohne Rücksicht auf die Organisationshierarchie erledigt wird. Wäre das nicht so, könnten viele unserer Unternehmen zusammenbrechen.

Ein Ansatz ist der Versuch, alles in die Prozessboxen zu zwingen. Aus der Sicht eines Projektmanagers zeigt dies auch, dass wir uns um die Schnittstellen zwischen den Prozessschritten kümmern müssen. Was passiert eigentlich entlang des Pfeils von einem Schritt zum nächsten? Was tun die Leute, um einen Mehrwert zu schaffen, der nirgendwo im Prozessablauf zu sehen ist?

Beteiligte umfassend in die Projektplanung einbeziehen

Die Nutzer/Stakeholder sollten viel stärker in die Entwicklung des Projektumfangs einbezogen werden. Der typische Ansatz besteht darin, dass Geschäfts- und Systemanalytiker Fragen stellen, Anforderungen entwerfen und diese dann mit den Interessengruppen überprüfen. Die Risiken sind bekannt: Die Benutzer liefern eine schlecht durchdachte Wunschliste, die sie im Laufe des Entwicklungszyklus immer wieder ergänzen und ihre Meinung ändern.

Ein typischer Projektumfang besteht aus fünf Elementen: was, warum, wie, wann und wie viel. Die Definition dessen, was mit dem Projekt erreicht werden soll - bekannt als Projektbeschreibung - ist von entscheidender Bedeutung. Sie muss das Endprodukt präzise beschreiben, und zwar so, dass den Nutzern klar wird, was sie bekommen, und den Produzenten (uns), was wir herstellen müssen.

In dieser Phase ist es äußerst wichtig, die richtigen Worte - oder Bilder - zu finden. Es ist auch sinnvoll, die Interessengruppe an der Erstellung des Projektstrukturplans zu beteiligen. Zwar kann es kontraproduktiv sein, sie in die Feinheiten einzubeziehen, aber wenn sie dabei helfen, die wichtigsten Ergebnisse zu formulieren, bekommen sie eine Vorstellung davon, was wie aufgebaut werden soll, und sie können die Realität überprüfen.

Die Projektziele (Warum machen wir das?) sind häufig selbst eine Quelle der Ausweitung des Projektumfangs, insbesondere wenn wir uns zu einer Reihe von Ergebnissen verpflichten, die das Projekt allein nicht liefern kann.

Eine einfache Technik, mit der Sie die Realität überprüfen und hinter die Anforderungen kommen können, sind die fünf Gründe. Die fünf Gründe haben ihren Ursprung bei Toyota in Japan und sollen die Ursache eines Problems aufdecken. Die Idee dahinter ist, dass man durch fünfmaliges Nachfragen nach dem "Warum" den Wissensstand erhöht, den man braucht, um eine Lösung zu finden, indem man die Wurzel des Problems versteht, das das Unternehmen zu lösen versucht.

Was ist das Problem?
Wir können die neuen Serverkapazitäten nicht rechtzeitig installieren.
Warum?
Es gibt Beschränkungen für die Anzahl der Maschinen pro Rack
Warum?
Die Wärmeentwicklung ist hoch
Warum?
Verwendung von Maschinen älterer Bauart
Warum?
Weil die vorherige Generation eine hohe Stabilität bietet

Dieses kurze Beispiel zeigt, dass unsere Herausforderung darin besteht, die historische Stabilität beizubehalten, wir aber einen Weg finden müssen, die Kapazität schnell zu erhöhen. Es hilft auch, den Schwerpunkt von der Suche nach mehr Platz für Serverfarmen auf die Suche nach Maschinen zu verlagern, die dieselbe Betriebszeit bei geringerer Wärmeentwicklung bieten können.

Es ist nicht immer der Fall, dass fünf Gründe ausreichend sind. KT befürwortet das so genannte "ins Leere fragen", d. h. die Frage so lange zu wiederholen, bis man sicher ist, dass man die verfügbaren Informationen oder Ideen ausgeschöpft hat.

Fünf Gründe sind auch nützlich, um hinter die gestellte Anforderung zu kommen:

Wir müssen unsere CRM-Datenbank mit dem regulatorischen Meldesystem verbinden.
Warum?
Wir müssen bei der Bearbeitung neuer Kundenanfragen die meldepflichtigen Beschwerden im Blick haben.
Warum?
Wir wollen sicherstellen, dass die technische Beratung angemessen ist

Natürlich werden Sie die Worte variieren, um nicht wie ein Papagei zu klingen: "Wie sind Sie zu diesem Bedürfnis gekommen?" "Inwiefern hilft Ihnen das?

Geschehnisse verwalten

Risikomanagement wird von allen Autoritäten auf dem Gebiet des Projektmanagements befürwortet, einschließlich des Project Management Body of Knowledge, aber in der Praxis konzentrieren sich die Risikoprotokolle zu oft auf greifbare, offensichtliche Risiken wie "Server fallen aus" oder "Gebäude fängt Feuer" und versäumen es, die spezifischen Herausforderungen des Projekts gründlich genug zu untersuchen. Bei der Verwaltung des Projektumfangs kommt es darauf an, sich sowohl auf die Chancen als auch auf die Risiken zu konzentrieren und alle potenziellen Abweichungen vom Projektumfang auf die gleiche Weise zu behandeln.

Was wir anstreben sollten, ist eine kontinuierliche Bewertung der Art und Weise, wie Veränderungen um uns herum unser Projekt beeinflussen oder verbessern können. Bei der Verwaltung des Projektumfangs ist die Kategorie der Risiken/Chancen, die am meisten zu beachten ist, das geschäftliche Umfeld und die Ereignisse innerhalb und außerhalb der Organisation, die uns veranlassen könnten, unsere Meinung über die Anforderungen zu ändern

Führen Sie wöchentliche Problem-/Risiko-/Chancen-Sitzungen mit den Beteiligten durch. Unpraktisch? Nein - vor allem nicht, wenn Sie einen einfachen Rahmen verwenden und die Sitzung oder den Anruf auf 30 Minuten beschränken. Die Schlüsselfragen lauten immer:

Welche Probleme sehen Sie, die mit diesem Projekt zusammenhängen?
Auf welche Weise?
Welche (tatsächlichen) Auswirkungen haben diese Probleme derzeit, wenn überhaupt?
Was sind die potenziellen (künftigen) Auswirkungen?
Auflistung der spezifischen Risiken, wahrscheinlichen Ursachen und möglichen Maßnahmen
Auflistung der spezifischen Möglichkeiten, wahrscheinlichen Ursachen und möglichen Maßnahmen

Wählen Sie aus, welche Risiken und Chancen Sie -
- Vorerst ignorieren
- Behalten Sie genau im Auge
- Handeln Sie für

Halten Sie die Annahmen sichtbar

Jedes Projekt beruht auf vielen Annahmen. Dabei kann es sich um interne und externe Märkte, Lohnsätze, verfügbare Technologie, gesetzliche Beschränkungen, Gewinnspannen für Produkte und Dienstleistungen und sogar um die Art des Geschäfts handeln. Es ist wahrscheinlich, dass der Projektumfang geändert werden muss, wenn sich die Annahmen wesentlich ändern. Ein Frühwarnsystem kann uns dabei helfen, die Störungen besser zu bewältigen.

Im Extremfall bedeutet eine wesentliche Änderung der Annahmen, dass das Projekt eingestellt werden muss. Je schneller wir dies erkennen, desto besser, um die Verschwendung von Ressourcen zu reduzieren. In dem früheren Beispiel des technischen Unterstützungsteams war eine Schlüsselannahme - dass qualifizierte Mitarbeiter verfügbar und billig sind - zum damaligen Zeitpunkt zutreffend, jetzt ist sie es weniger. Und die Umstände können sich beängstigend schnell ändern.

Die Liste der Ideen ist nicht erschöpfend, aber es sind sechs Dinge, die Sie und Ihr Projektteam schnell und mit wenig zusätzlichem Aufwand erledigen können.

Beim Management des Spielraums geht es vor allem darum, auf kleine Dinge zu achten. Die Hinweise darauf, dass sich die Dinge verändern, sind überall um uns herum, wenn wir uns entscheiden, auf sie zu hören und sie zu sehen.

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