Exzellente Prozesse: Der Erfolg steckt im Detail

In meinem letzten Blog Ich erörterte die Rolle von Metriken und wie man nachlaufende mit vorlaufenden Indikatoren und quantitative mit qualitativen Maßnahmen ergänzen kann. Ich habe auch festgestellt, dass auf der Ebene der Funktionen/Abteilungen die wichtigsten Messgrößen Prozesskennzahlen sind. Bei den Prozessen geht es darum, "wie die Arbeit erledigt wird" und wie die Dienstleistungen für die Kunden erbracht werden.

Die Wahrheit ist, dass viele Organisationen immer noch Schwierigkeiten haben, wenn es um das Denken in Geschäftsprozessen geht, trotz weithin akzeptierter Prozessstandards wie ITIL®...

Die Suche nach dem richtigen Detaillierungsgrad scheint eines der häufigsten Probleme zu sein. Bei der Prozessdefinition finden wir oft eine von zwei Situationen vor: einen Mangel an Details oder viel zu viele Details.

Im ersten Szenario sind die Serviceprozesse zwar definiert, aber auf einer Ebene, die zu hoch und zu allgemein ist, um der Person, die die Aufgabe ausführt, eine echte Anleitung zu geben. Ich habe das schon oft bei Prozessen des Vorfall- und Problemmanagements gesehen, wo der Ablauf etwa so aussieht:

Protokollieren Sie das Problem > Bestimmen Sie den Schweregrad > Leiten Sie das Problem an die richtige Ressource weiter > Führen Sie eine Analyse durch > Stellen Sie eine Lösung bereit > Schließen Sie den Fall

Diese Schritte beschreiben natürlich den wesentlichen Prozess, sind aber für jeden, der in dieser Funktion tätig ist, so offensichtlich, dass sie keinen zusätzlichen Nutzen bringen. Fragen, die bleiben, sind zum Beispiel:

  • Wie bestimmen wir den Schweregrad?
  • Wie können wir feststellen, wer die beste Ressource ist?
  • Welche Dokumentationsstandards verwenden wir?
  • Welche Methodik verwenden wir für die Analyse?
  • Was ist der Informationsstandard für Übergaben und Eskalationen?

Auf der anderen Seite des Extrems gibt es die 25 manuellen Prozessbeschreibungen, d. h. der Prozess wird auf einem Niveau beschrieben, das für jeden unverständlich ist. Das Ergebnis ist, dass am Ende jeder die Aufgabe auf seine eigene Art und Weise ausführt, was der Qualität und der Konsistenz des Dienstleistungserlebnisses nicht zuträglich ist.

Wir empfehlen, sich auf die 3 Dimensionen der Prozess-Exzellenz zu konzentrieren: Design, Ausführung und Management.

Prozesse Entwurf geht es darum, sicherzustellen, dass der Prozess in der richtigen Detailtiefe definiert ist und tatsächlich das liefert, was er liefern soll, d. h., dass das Design mit klar artikulierten Ergebnissen/Geschäftsvorteilen verknüpft wird.

Prozesse Ausführung geht es darum, die Fähigkeiten und Zuständigkeiten mit dem Entwurf in Einklang zu bringen, um die Arbeit zu erledigen. Dies erfordert eine klare Definition der Prozessverantwortung (und der Teilprozesse) sowie die Bereitstellung der richtigen Fähigkeiten an den richtigen Stellen.

Und schließlich, Prozess Verwaltung, bei dem es um die laufende Verwaltung und Verbesserung unseres Prozessportfolios geht. Dazu gehört die Ermittlung und Verwaltung von Abhängigkeiten zwischen den Prozessen (z. B. Incident-, Problem-, Change- und Release-Management) sowie die Verwaltung der Gesamtleistung der Prozesse.

Service-Prozesse sind das Rückgrat Ihres Unternehmens. Wie ich bereits sagte, geht es darum, wie die Arbeit erledigt und der Service für Ihre Kunden erbracht wird. Wenn Ihre Serviceprozesse zusammenbrechen, bricht Ihr Unternehmen zusammen. Sie sollten ihnen also besser Aufmerksamkeit schenken...

Christoph Goldenstern ist ein Global Vice President und Principal bei Kepner-Tregoe. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der strategischen und operativen Beratung und im Management mit Schwerpunkt auf Technologie und anderen B2B-Branchen.

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Kontinuierliche Verbesserung der Management-Prozesse in Ihrer Produktion
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Vermeidung der Fallstricke bei der Verbesserung von Geschäftsprozessen

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