Vermeidung der Fallstricke bei der Verbesserung von Geschäftsprozessen

Von Brian Schramke

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Zu oft Verbesserung der Geschäftsprozesse (BPI)-Bemühungen führen zu gemischten Ergebnissen. Langwierige oder nicht enden wollende Implementierungszeiträume, unzureichendes Interesse oder unzureichende Akzeptanz in der Organisation, nicht erfüllte Erwartungen... die Geschichten über gescheiterte BPI-Projekte sind zahlreich. Leider gibt es nicht die eine Ursache für erfolglose BPI-Projekte.

Die ersten Schritte. Die meisten Unternehmen gehen zwar strukturiert an ihre BPI-Investitionen heran, versäumen es aber, die einzelnen Schritte auf dem Weg dorthin sorgfältig zu steuern. Die Auswahl des richtigen BPI-Projekts und die Einbeziehung der richtigen Mitarbeiter bilden die Grundlage für den BPI-Erfolg.

Zwölf Fallstricke, die Sie vermeiden sollten, wenn Sie sich auf eine BPI-Reise begeben:

1. Auswahl eines "leichten" oder "einfachen" zu verbessernden Geschäftsprozesses, der für das Unternehmen wenig strategischen Wert hat. Berücksichtigen Sie stattdessen den Wert, der dem internen und/oder externen Kunden geliefert wird, damit Sie keine knappen Ressourcen verschwenden.

2. Auswahl des "offensichtlichen" Geschäftsprozesses, der verbessert werden soll, ohne genau zu verstehen, wie diese Verbesserung zu den strategischen Zielen beiträgt. Erfolg lässt sich am besten dadurch erzielen, dass man versteht, wie eine zukünftige Verbesserung einen positiven Beitrag zu einem Produkt oder Marktsegment leistet und wie sie mit der Kernvision und den Werten des Unternehmens in Einklang steht.

3. Keine Zustimmung und Beteiligung des Eigentümers des strategischen Prozesses (oder des Themas). Unabhängig davon, wie gut die Probleme formuliert sind, wie gut das Projekt strukturiert ist und wie gut die Beteiligten eingebunden sind, wird es Hindernisse und Barrieren geben. Es ist von entscheidender Bedeutung, die für den Prozess/das Problem Verantwortlichen einzubeziehen, die am besten in der Lage sind, diese zu beseitigen.

4. Überlassen Sie die Planung und Arbeit externen Beratern oder internen "Business Improvement"-Gruppen. Letzten Endes sind es die Mitarbeiter, die die Prozessverbesserungen kennen, verstehen, besitzen und letztendlich ausführen müssen, die ihre Zeit einsetzen und dieses Engagement verstehen sollten, bevor das Projekt beginnt. Ihre Einbindung ist entscheidend für die erfolgreiche Durchführung der BPI-Reise.

5. Kritiker zum Schweigen bringen oder ignorieren. Warum sollten Sie auf potenziell wertvolle Erkenntnisse und Informationen verzichten? Wenn man diesen Personen eine Rolle innerhalb des Projekts einräumt, ihnen eine Stimme gibt, damit sie zum Ausdruck bringen können, was ihrer Meinung nach getan werden kann, und ihnen ein Forum bietet, um positive Veränderungen herbeizuführen, wird dies der Organisation zugute kommen und ihnen die Möglichkeit geben, sich hervorzutun.

6. Betrachtung der BPI-Bemühungen als eine Reihe von Sitzungen oder einen Ausschuss. Die Arbeit, die notwendig ist, um über die erforderlichen Informationen für die Entscheidungsfindung und Konsensbildung zu verfügen, wird in der Regel außerhalb eines Konferenzraums erledigt. Um die Aufgaben erfolgreich zu bewältigen, ist oft Fachwissen erforderlich, das über das Kernprojektteam hinausgeht.

7. Entwurf von Verbesserungen auf der Grundlage einer Überprüfung der Prozessleistungsniveaus. Um die Prozessleistung wirklich zu verbessern, müssen in der Regel neue Fragen gestellt und neue Daten gesammelt werden.

8. Der Glaube, dass bestehende Verfahren und Arbeitsabläufe dokumentieren, wie die Arbeit tatsächlich durchgeführt wird.Die Beobachtung der Prozessausführung in Echtzeit kann bisher nicht gemeldete oder unerkannte Quellen von Prozessabfällen aufdecken.

9. Übermäßiges Dokumentieren und Analysieren des Ist-Zustandes bis zu einer zeitraubenden "ISO 9000-Stufe" der Perfektion oder Aufwärmen des bereits Bekannten. Es hat wenig Sinn, mehr Zeit als nötig zu investieren und sich in der Analyse und Dokumentation des aktuellen Zustands zu verzetteln.

10. Änderungen in der Organisationsstruktur, eine neue Softwareanwendung oder ein Programm zur kontinuierlichen Verbesserung als Ausgangspunkt nehmen. Bei einem gut strukturierten BPI-Engagement sollte ermittelt werden, wo diese Ansätze in die Gesamtziele passen, und sie sollten zur Erreichung der Ziele beitragen, nicht die Führung übernehmen.

11. Der Glaube, dass das Ergebnis umso wertvoller ist, je komplexer die "Lösung" ist. Komplexität ist nicht gleichbedeutend mit besser. Es ist ratsam, die inkrementellen, weniger wertvollen Lösungen abzuwägen, bevor man eine große Investition in ein komplexes Design tätigt, das alle BPI-Ziele erreicht.

12. Die Annahme, dass eine "Best-Practice"-Lösung eine Einheitsgröße ist und schlüsselfertig implementiert werden kann.Unabhängig davon, ob die Prozessverbesserung auf den Konzepten eines bewährten Verfahrens oder einem völlig neuen Ansatz beruht, muss sie innerhalb einer bestehenden Organisation funktionieren. Dies erfordert einen Zukunftsentwurf, der andere Geschäftsprozesse, die Organisationsstruktur, Änderungen an Informations- und Wissenssystemen und die erforderlichen menschlichen Fähigkeiten berücksichtigt.

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