太过频繁 业务流程改进 (BPI)的努力产生了不同的结果。冗长或永无止境的实施期、组织的兴趣或接受度不足、未实现的期望......BPI项目失败的故事比比皆是。不幸的是，BPI工作不成功的根本原因并不单一。
开始吧。虽然大多数组织对他们的BPI投资采取了结构化的方法，但他们没有仔细管理沿途的步骤。选择正确的BPI项目并让正确的人参与进来，为BPI的成功奠定了基础。
踏上BPI旅程时要避免的12个陷阱。
1.选择一个 "容易 "或 "简单 "的业务流程来改进，而这个流程对组织的战略价值不大。 相反，考虑为内部和/或外部客户提供的价值，这样你就不会浪费稀缺的资源。
2.选择 "显而易见 "的业务流程进行改进，而没有准确理解这种改进如何有助于实现战略目标。 通过了解未来状态的改进如何对产品或细分市场做出积极贡献，以及如何与组织的核心愿景和价值观保持一致，才能最好地实现成功。
3.没有获得战略过程（或问题）所有者的同意和参与。 无论问题的框架有多好，项目的结构有多好，利益相关者的参与有多好，都会有路障和障碍。关键是要让最有能力消除这些障碍的过程/问题所有者参与进来。
4.将规划和工作交给外部顾问或内部 "业务改进 "小组。 最后，正是那些知道、理解、拥有并最终需要执行流程改进的人，应该在项目开始前承诺他们的时间并理解这一承诺。获得他们的参与是成功驾驭BPI旅程的关键。
5.压制或无视批评者。 为什么要否定潜在的有价值的见解和信息？给予这些人在项目中的角色，表达他们认为可以做什么的声音，以及一个有能力影响积极变化的论坛，将为组织提供一个机会，让他们受益，让他们出人头地。
6.将公众宣传局的工作视为一系列的会议或委员会。 掌握决策和建立共识所需的信息的工作通常是在会议室外完成的。为了成功地完成任务，往往需要核心项目团队以外的主题知识。
7.在审查过程性能水平的基础上设计改进方案.真正改善过程性能通常需要提出新问题和收集新数据。
8.认为现有的程序和工作流程记录了工作的实际执行方式。对实时过程执行的观察可能会发现以前未报告的或未认识到的过程浪费的来源。
9.过度记录和分析当前状态，达到耗时的 "ISO 9000水平 "的完美程度，或重述已经知道的东西。 花费超过必要的时间，在现状分析和文件中陷入困境，没有什么价值。
10.以组织结构的变化、新的软件应用或持续改进计划为起点。 结构良好的BPI参与应该确定这些方法在总体目标中的位置，并利用它们来协助实现目标，而不是主导。
11.认为 "解决方案 "越复杂，结果就越有价值。 复杂并不等同于更好。在对实现所有BPI目标的复杂设计进行大量投资之前，权衡渐进的、价值较低的解决方案是明智的。
12.认为 "最佳实践 "解决方案是一刀切的，可以以交钥匙的方式实施。无论流程的改进是借鉴最佳实践的概念还是一种全新的方法，它都必须在一个现有的组织中发挥作用。这就要求未来状态的设计工作考虑到其他业务流程、组织结构、信息和知识系统的修改，以及人的能力需要有哪些不足之处。
