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Éviter les pièges de l'amélioration des processus d'entreprise

Par Brian Schramke

Sur le sujet

Trop souvent Amélioration des processus d'affaires (BPI) donnent des résultats mitigés. Des périodes de mise en œuvre longues ou interminables, un intérêt ou une acceptation insuffisante de la part de l'organisation, des attentes non satisfaites... les récits d'échecs de projets ICPE abondent. Malheureusement, il n'existe pas de cause unique à l'échec des projets ICPE.

Commencer. Si la plupart des organisations adoptent une approche structurée de leur investissement dans l'ICPE, elles ne parviennent pas à gérer soigneusement les étapes de ce processus. La sélection du bon projet ICPE et l'implication des bonnes personnes constituent la base du succès de l'ICPE.

Douze pièges à éviter lorsque vous vous lancez dans un voyage BPI :

1. Choisir un processus d'entreprise "facile" ou "simple" à améliorer qui a peu de valeur stratégique pour l'organisation. Considérez plutôt la valeur apportée au client interne et/ou externe afin de ne pas gaspiller des ressources limitées.

2. Choisir le processus commercial "évident" à améliorer sans comprendre précisément comment cette amélioration contribue aux objectifs stratégiques. La meilleure façon de réussir est de comprendre comment une amélioration future contribuera de manière positive à un produit ou à un segment de marché et comment elle s'aligne sur la vision et les valeurs fondamentales de l'organisation.

3. Ne pas s'assurer de l'accord et de la participation du propriétaire du processus (ou de la question) stratégique. Quelle que soit la qualité de la formulation des problèmes, de la structure du projet et de l'engagement des parties prenantes, il y aura toujours des obstacles et des barrières. Il est essentiel d'impliquer les responsables des processus/problèmes qui sont les mieux placés pour les éliminer.

4. Laisser la planification et le travail à des consultants externes ou à des groupes internes d'"amélioration des activités". En fin de compte, ce sont les personnes qui connaissent, comprennent, s'approprient et, en fin de compte, doivent exécuter les améliorations de processus qui doivent s'engager et comprendre cet engagement avant le début du projet. Il est essentiel d'obtenir leur participation pour réussir le voyage vers l'ICPE.

5. Faire taire ou ignorer les critiques. Pourquoi écarter des idées et des informations potentiellement précieuses ? En donnant à ces personnes un rôle dans le projet, une voix pour exprimer ce qu'elles pensent pouvoir faire et un forum équipé pour apporter des changements positifs, l'organisation pourra en bénéficier et elles pourront exceller.

6. Considérer l'effort ICPE comme une série de réunions ou un comité. Le travail nécessaire pour disposer des informations indispensables à la prise de décisions et à l'établissement d'un consensus est généralement accompli en dehors d'une salle de conférence. L'expertise en la matière, au-delà de l'équipe centrale du projet, est souvent nécessaire pour mener à bien les tâches.

7. Concevoir des améliorations sur la base d'un examen des niveaux de performance des processus.. Pour améliorer véritablement la performance des processus, il faut généralement poser de nouvelles questions et recueillir de nouvelles données.

8. Croire que les procédures et les flux de travail existants documentent la manière dont le travail est réellement effectué.L'observation de l'exécution du processus en temps réel peut permettre d'identifier des sources de gaspillage du processus non signalées ou non reconnues auparavant.

9. La surdocumentation et l'analyse de l'état actuel jusqu'à un "niveau ISO 9000" de perfection qui prend beaucoup de temps ou la répétition de ce qui est déjà connu. Il ne sert pas à grand-chose de passer plus de temps que nécessaire et de s'enliser dans l'analyse et la documentation de l'état actuel.

10. En utilisant comme point de départ des changements dans la structure de l'organisation, une nouvelle application logicielle ou un programme d'amélioration continue. Un engagement ICPE bien structuré devrait identifier où ces approches s'intègrent dans les objectifs généraux et les utiliser pour aider à atteindre les objectifs, et non pour mener la charge.

11. Croire que plus la "solution" est complexe, plus le résultat est précieux. La complexité n'est pas synonyme d'amélioration. Il est sage de peser les solutions incrémentielles, de moindre valeur, avant de faire un gros investissement dans une conception complexe qui atteint tous les objectifs de l'ICPE.

12. Penser qu'une solution de "meilleures pratiques" est unique et peut être mise en œuvre clé en main.Que l'amélioration du processus s'inspire des concepts d'une meilleure pratique ou d'une approche entièrement nouvelle, elle devra fonctionner au sein d'une organisation existante. Cela nécessite un travail de conception de l'état futur qui prend en compte les autres processus opérationnels, la structure de l'organisation, les modifications apportées aux systèmes d'information et de connaissances, et les lacunes en matière de capacités humaines.

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