nld

Het vermijden van de valkuilen van bedrijfsprocesverbetering

Door Brian Schramke

Over het onderwerp

Te vaak. Verbetering van bedrijfsprocessen (BPI) inspanningen gemengde resultaten opleveren. Lange of eindeloze implementatieperiodes, onvoldoende belangstelling of acceptatie door de organisatie, niet gerealiseerde verwachtingen... de verhalen over mislukte BPI-projecten zijn legio. Helaas is er niet één hoofdoorzaak voor onsuccesvolle BPI-inspanningen.

Aan de slag. Hoewel de meeste organisaties hun BPI-investering gestructureerd aanpakken, slagen ze er niet in om de stappen onderweg zorgvuldig te beheren. Het selecteren van het juiste BPI-project en het betrekken van de juiste mensen vormt de basis voor BPI-succes.

Twaalf valkuilen die je moet vermijden als je aan een BPI-reis begint:

1. Het kiezen van een "gemakkelijk" of "eenvoudig" bedrijfsproces om te verbeteren dat weinig strategische waarde heeft voor de organisatie. Kijk in plaats daarvan naar de waarde die wordt geleverd aan de interne en/of externe klant, zodat u geen schaarse middelen verspilt.

2. Het kiezen van het "voor de hand liggende" bedrijfsproces om te verbeteren zonder een nauwkeurig begrip van hoe die verbetering bijdraagt tot de strategische doelstellingen. Succes wordt het best bereikt door te begrijpen hoe een verbetering in de toekomst een positieve bijdrage zal leveren aan een product of marktsegment en hoe dit aansluit bij de kernvisie en -waarden van de organisatie.

3. Het niet verzekeren van de instemming en betrokkenheid van de eigenaar van het strategische proces (of de kwestie). Hoe goed de problemen ook zijn geformuleerd, hoe goed het project ook is gestructureerd en hoe goed de belanghebbenden er ook bij zijn betrokken, er zullen altijd wegversperringen en barrières zijn. Het is van cruciaal belang om de proces-/probleemeigenaren erbij te betrekken die het best in staat zijn om deze weg te nemen.

4. De planning en het werk overlaten aan externe consultants of interne "business improvement"-groepen. Uiteindelijk zijn het de mensen die de procesverbeteringen kennen, begrijpen, bezitten en uiteindelijk moeten uitvoeren, die hun tijd moeten toezeggen en die betrokkenheid moeten begrijpen voordat het project begint. Hun betrokkenheid is van cruciaal belang om het BPI-traject met succes te doorlopen.

5. Het monddood maken of negeren van critici. Waarom potentieel waardevolle inzichten en informatie terzijde schuiven? Door deze mensen een rol binnen het project te geven, een stem om uit te drukken wat zij denken dat kan worden gedaan, en een forum dat is toegerust om positieve veranderingen te bewerkstelligen, krijgt de organisatie een kans om te profiteren en kunnen zij uitblinken.

6. De BPI-inspanning zien als een reeks vergaderingen of een comité. Het werk dat nodig is om over de nodige informatie te beschikken voor het nemen van beslissingen en het tot stand brengen van een consensus, wordt gewoonlijk buiten een vergaderzaal verricht. Expertise op andere gebieden dan het kernteam van het project is vaak nodig om de taken tot een goed einde te brengen.

7. Verbeteringen ontwerpen op basis van een evaluatie van de prestatieniveaus van de processen. Om de procesprestaties echt te verbeteren, moeten gewoonlijk nieuwe vragen worden gesteld en nieuwe gegevens worden verzameld.

8. Ervan uitgaande dat bestaande procedures en workflows documenteren hoe het werk feitelijk wordt uitgevoerd.Waarnemingen van de uitvoering van processen in real time kunnen bronnen van procesafval aan het licht brengen die voorheen niet werden gerapporteerd of niet werden herkend.

9. Over-documentatie en analyse van de huidige toestand tot een tijdrovend "ISO 9000-niveau" van perfectie of het herhalen van wat reeds bekend is. Het heeft weinig zin om meer tijd te besteden dan nodig is en te verzanden in analyse en documentatie van de huidige toestand.

10. Met veranderingen in de organisatiestructuur, een nieuwe softwaretoepassing, of een continu verbeteringsprogramma als uitgangspunt. Een goed gestructureerde BPI-opdracht moet vaststellen waar deze benaderingen passen in de algemene doelstellingen en ze gebruiken om de doelstellingen te helpen bereiken, niet om de leiding te nemen.

11. Geloven dat hoe complexer de "oplossing", hoe waardevoller het resultaat. Complexiteit is niet gelijk aan beter. Het is verstandig om de incrementele, minder waardevolle oplossingen af te wegen, alvorens een grote investering te doen in een complex ontwerp waarmee alle BPI-doelstellingen worden bereikt.

12. Denken dat een "beste praktijk"-oplossing een one-size-fits-all is en kant-en-klaar kan worden geïmplementeerd.Of de procesverbetering nu gebaseerd is op de concepten van een best practice of op een geheel nieuwe aanpak, zij zal moeten functioneren binnen een bestaande organisatie. Dat vereist ontwerpwerk voor de toekomst, waarbij rekening wordt gehouden met andere bedrijfsprocessen, de organisatiestructuur, wijzigingen in informatie- en kennissystemen, en wat de tekortkomingen op het gebied van menselijke capaciteiten moeten zijn.

Blog afbeelding 1
Een mentaliteit van continue verbetering bereidt je voor op het onbekende
Blog afbeelding 1
Toepassen van continue verbetering op uw productiebeheerprocessen
Blog afbeelding 1
Voortdurende verbetering in uw DNA inbouwen
Blog afbeelding 1
Voortdurende Verbetering en Vereenvoudiging

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!