プロセス・エクセレンス。成功は細部に宿る

前回のブログで 私は、測定基準の役割と、遅行指標と先行指標、定量的指標と定性的指標をどのように補完するかについて説明しました。また、機能レベルや部門レベルでは、最も重要な測定基準はプロセス測定基準であることを確認しました。プロセスとは、「どのように仕事が行われるか」「どのように顧客にサービスが提供されるか」ということです。

ITIL®のようなプロセス標準が広く受け入れられているにもかかわらず、ビジネスプロセス思考に関しては、多くの組織がまだ苦戦しているように見えるのが実情です...。

適切な詳細度を見つけることは、一般的に苦労することの1つであるようです。プロセス定義では、「詳細がない」「詳細がありすぎる」という2つの状況のどちらかがよく見受けられます。

最初のシナリオでは、サービスプロセスが定義されていますが、そのレベルは高すぎ、一般的すぎて、タスクを実行する人に真のガイダンスを提供することはできません。私は、インシデントや問題管理のプロセスで、このようなフローを何度も目にしてきました。

問題の記録 > 重大性の判断 > 適切なリソースへの問題の転送 > 分析の実施 > 解決策の提供 > ケースのクローズ

これらのステップは、もちろん本質的なプロセスを記述しているのだが、この機能に従事している人にとっては当たり前すぎて、何の付加価値もないのである。残る疑問は、例えば次のようなものだ。

  • 重症度はどのように判断するのですか?
  • 誰が最適なリソースなのか、どのように判断するのか。
  • どのような文書規格を使用していますか?
  • どのような手法で分析しているのか?
  • ハンドオーバーやエスカレーションの情報基準は?

極端な話、25のマニュアルプロセス記述、つまり、誰にとっても消化不良を起こすレベルのプロセス記述がある。その結果、誰もが自分なりの方法でタスクを実行することになり、サービス体験の品質や一貫性を維持することができません。

私たちは、プロセスエクセレンスの3つの側面(設計、実行、管理)に焦点を当てることを推奨します。

プロセス 了簡 は、プロセスが適切なレベルで詳細に定義され、実際に提供されることになっているものを提供すること、つまり、設計と明確に定義された出力やビジネス上の利益とを結びつけることを確認することです。

プロセス 仕置 は、仕事を成し遂げるための設計と能力および責任を一致させることです。そのためには、プロセス(およびサブプロセス)のオーナーシップを明確に定義し、適切な能力を適切な場所に配置する必要があります。

そして最後に、プロセス マネジメントを行う。 は、プロセス・ポートフォリオの継続的な管理と改善に関するものです。これには、プロセス間の相互依存関係(例えば、インシデント、問題、変更、リリース管理など)の特定と管理、およびプロセス全体のパフォーマンス管理が含まれます。

サービスプロセスは、組織のバックボーンです。先ほども言ったように、「どのように仕事が行われ」、「どのように顧客にサービスが提供されるか」である。サービスプロセスが壊れれば、ビジネスも壊れます。だから、サービスプロセスに注意を払う必要があるのです...

Kepner-Tregoeのグローバル・バイスプレジデント兼プリンシパル。テクノロジーおよびその他のB2B業界を中心に、15年以上にわたって戦略・運営コンサルティングおよびマネジメントの経験を有する。

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生産管理プロセスへの継続的改善の適用
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ビジネス・プロセス改善の落とし穴を避けるために

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