Keine Geschwindigkeit ohne Qualität: Wie strukturiertes Problem-Management die IT-Stabilität fördert

Die Stabilität der IT ist eine strategische Notwendigkeit. Immer häufiger hören wir von unseren Kunden, wie wichtig IT-Stabilität ist. Laut Forrester, 57% von Organisationen leiden wöchentlich unter Leistungs- und Verfügbarkeitsproblemen bei geschäftskritischen Anwendungen.

Die gewünschte Fähigkeit des #1:  Schnelle Ursachenanalyse (RCA)

Problem Management (PM) und IT-Support arbeiten in einem Umfeld mit hohem Druck, und der Druck wird immer größer. Untersuchungen zeigen, dass das Volumen der Vorfälle und Probleme dramatisch ansteigt, angetrieben durch die Komplexität der Technologie, neue Computermodelle, die Cloud und das rasante Innovationstempo. Hinzu kommt eine Umgebung mit mehreren Anbietern, die die Problemlösung erschwert, da die Verantwortlichkeiten weniger klar sind. Das technische Wissen hinkt immer hinterher, so dass Produkterfahrung allein keine Probleme lösen kann.

Zusätzlich zu neuen Vorfällen erhöhen wiederkehrende Vorfälle den Druck. Vorfälle treten immer wieder auf, wenn das PM die Ursache nicht findet und wenn der Inhalt der Vorfälle die Wiederverwendung von Wissen behindert, weil es ihm an Konsistenz oder Struktur fehlt. Als Kostenstelle steht die IT-Abteilung unter dem ständigen Druck, mit weniger mehr zu erreichen. Und die SLAs werden immer anspruchsvoller: Die Kunden wollen es besser, schneller, billiger.

In diesem anspruchsvollen Umfeld sind Verbesserungen nur durch eine Verbesserung der Ursachenanalyse (Root Cause Analysis, RCA) mit Hilfe eines rigorosen Ansatzes möglich, der sich auf die wichtigsten Daten konzentriert (denn Schnelligkeit ist entscheidend) und alle am Prozess beteiligten Ressourcen aufeinander abstimmt. Sich in der heutigen komplexen Umgebung auf individuelles technisches Fachwissen und Versuch-und-Irrtum zu verlassen, ist bestenfalls ineffizient und kostspielig und in manchen Fällen katastrophal. Vielmehr geht es um klares Denken unter Druck.

Der Wert dieser Art des Denkens wird untersucht in Daniel Kahnemans Buch, Schnelles und langsames Denken. Kahneman beschreibt die Konzepte des schnellen und langsamen Denkens (System 1 und System 2). System 1 beruht auf Intuition, unbewusstem Denken, das automatisch abläuft und auf früheren Kenntnissen und Erfahrungen beruht. System 2 basiert auf einem bewussteren, kritischen Denkansatz, bei dem man sich Zeit nimmt, innezuhalten und nachzudenken sowie Annahmen und Fakten zu überprüfen. Etwa 80% der alltäglichen Probleme können wir mit unserem System-1-Denken bewältigen, das hauptsächlich auf der Erfahrung beruht, die wir im Laufe der Jahre gesammelt haben. Aber wenn die Komplexität zunimmt - und damit auch das Risiko und die Belohnung für die Umsetzung einer Lösung - sollten wir innehalten und System-2-Denken anwenden, einen bewussteren, systematischeren Ansatz zur Lösung von Problemen und zur Entscheidungsfindung, wie z. B. RCA.

Das Denken unter Druck neigt dazu, inkonsequent zu sein, wenn es nicht strukturiert, geübt, gesteuert und unterstützt wird. Wie sieht also ein System 2 RCA/PM-Ansatz aus?

Im Folgenden werden einige allgemeine Schritte empfohlen:

1. Situationsanalyse geht es darum zu verstehen, ob wir es tatsächlich mit einem Problem zu tun haben und ob es sich lohnt, ihm nachzugehen. Was ist hier los? Was sind die Auswirkungen oder der Wert für das Unternehmen? Müssen wir die Ursache kennen? An diesem Punkt planen wir die nächsten Schritte, z. B. die Auswahl eines Lösungsansatzes und die Ermittlung von Ressourcen.

2. Problemanalyse beginnt mit dem Verständnis der Symptome und möglichen Ursachen (nicht umgekehrt!). Die "Symptome" werden in einer Problembeschreibung beschrieben und untersucht, wobei festgehalten wird, was IST/IST NICHT los, und Daten gesammelt werden, die beschreiben, was, wo, wann und in welchem Umfang das Problem auftritt. Von hier aus können wir die Ursachen ermitteln und bewerten und dann die wahre Ursache bestätigen.

3. Über den Tellerrand schauen beginnt, sobald die Ursache gefunden ist. An dieser Stelle wechseln wir vom reaktiven zum proaktiven PM. Hier ziehen wir andere Bereiche in Betracht, die von unserer Untersuchung profitieren könnten. Wir fragen: Wo könnte das Problem noch auftreten? Welche anderen Schäden könnte diese Ursache verursachen? Was hat die Ursache verursacht?

4. Ausführen und dokumentieren ist der Schritt, der uns in das Änderungsmanagement überführt und die Schaffung von wiederverwendbarem Wissen sicherstellt, damit wir das Problem nicht immer wieder neu lösen müssen: Entscheidung über die beste Lösung, Erstellung von Änderungsanträgen, Implementierung und Überprüfung sowie Erstellung eines aussagekräftigen Artikels in der Wissensdatenbank.

Albert Einstein sagte einmal, wenn er eine Stunde Zeit hätte, ein Problem zu lösen, würde er 55 Minuten über das Problem und 5 Minuten über die Lösung nachdenken. Diese Art des strukturierten Denkens mag sich so anfühlen, als würde sie mehr Zeit in Anspruch nehmen, als wir haben. Das Gegenteil ist der Fall. Wir haben bei vielen Aufträgen festgestellt, dass die Qualität des Prozesses die Lösung tatsächlich beschleunigt. In einem bestimmten Fall konnte allein durch den Einsatz der Situationsanalyse die Lösungszeit um 52% reduziert werden.

Die meisten IT-Organisationen berichten, dass sie sich zu sehr auf technologisches Fachwissen verlassen, um die Komplexität und den Umfang der Probleme zu bewältigen, mit denen sie konfrontiert werden, und dass sich die Lösung verzögert oder nie erreicht wird, weil ein gemeinsamer, auf kritischem Denken basierender RCA-Ansatz fehlt.

Wir sind auch der Meinung, dass ein effektives PM letztlich engagiertes Personal erfordert, das die Befugnis hat, konsistente RCAs durchzuführen. Die richtige Schulung und Umsetzung eines solchen Ansatzes kann die IT-Stabilität erhöhen und zu erheblichen Zeit- und Kosteneinsparungen führen, ganz zu schweigen von zufriedeneren Kunden!

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Warum konsistente RCA-Methoden für das Management von Produktrückrufen unerlässlich sind
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Problemmanagement und IoT in der industriellen Umgebung
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Problem-Management. Wann soll man anfangen?
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Abbildung des Weges der Support-Organisationen zum proaktiven Problemmanagement

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