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Magie der Lieferkette

Systematische Problemanalyse zur Beendigung von Schuldzuweisungen und zur Verbesserung der Kunden-Lieferanten-Beziehungen.

Wer trägt die Schuld, wenn ein Problem auftritt? Ist es der Lieferant, der mit der Herstellung einer Schlüsselkomponente oder der Lieferung von Materialien beauftragt wurde, oder ist es das Kundenunternehmen, das die Spezifikationen erstellt und das Endprodukt produziert hat? Da immer mehr Unternehmen Teile der Produktion auslagern und engere Partnerschaften mit wichtigen Zulieferern aufbauen, kann die Suche nach Schuldigen das empfindliche Gleichgewicht selbst in der besten Kunden-Lieferanten-Beziehung stören.

Während eine starke Kundenbeziehung sowohl für den Kunden als auch für den Lieferanten langfristige Stabilität bietet, kann der Bedarf des Kunden an schneller Lieferung, niedrigen Kosten und hoher Qualität oder Sicherheit das Endergebnis eines Lieferanten in Frage stellen. Wenn Qualitätsprobleme auftreten, sind Lieferketten und Gewinne bedroht, und allzu oft werden Schuldzuweisungen laut.

In Unternehmen auf der ganzen Welt wird die Kepner-Tregoe-Problemanalyse (KT) zum Mittel der Wahl, um Kunden-Lieferanten-Partnerschaften zu erhalten. Nachdem ein Qualitätsproblem aufgetaucht ist, bietet der systematische Prozess ein transparentes, logisches Werkzeug, um die Ursache zu finden und Probleme zu lösen. Es kann auch proaktiv eingesetzt werden, um zukünftige Probleme zu verhindern und Eventualitäten zu planen, bevor Probleme auftreten. Die folgenden Fälle veranschaulichen den Wert, den die Problemanalyse für Kunden und Lieferanten hat.

"Es muss der Anbieter sein.... Sie haben so viele andere Probleme"

Ein Hersteller hatte ein Problem mit einem Produkt, für das es nur einen Lieferanten gab. Dieser Lieferant geriet aufgrund von Problemen mit seinem Verwaltungssystem in die Negativpresse. Der Hersteller kam verständlicherweise zu dem Schluss, dass der Lieferant die Ursache des Problems sein musste, da er in letzter Zeit negative Schlagzeilen machte.

Problemanalyse Anwendung: In der Hoffnung, dem Zulieferer bei der Lösung des Problems helfen zu können, lud der Hersteller ein Zuliefererteam ein, um das Problem mit Hilfe der Problemanalyse gemeinsam zu bearbeiten. Das Zuliefererteam erklärte sich zwar bereit, an der Sitzung teilzunehmen, aber die Teammitglieder befürchteten, dass ihr Unternehmen bereits als Ursache für das Problem verurteilt worden war.

Trotz zweier sehr unterschiedlicher Standpunkte und großer Bedenken seitens des Zuliefererteams gelang es den Problemlösern beider Unternehmen, mit Hilfe der systematischen Problemanalyse zusammenzuarbeiten. Sie entwickelten schnell eine Problembeschreibung und begannen mit der faktischen Spezifizierung des "IS" - Fakten, die detailliert beschreiben, was, wo und wann das Problem aufgetreten ist, sowie das Ausmaß des Problems. Diese Fakten wurden mit Aussagen gepaart, die eine Tatsache über die Abweichung beschrieben, die sein könnte, aber "NICHT ist". Die ähnlichen IST-NICHT-Fakten halfen, die Suche nach den Ursachen erheblich einzugrenzen.

In diesem Stadium der Analyse verfügte die Gruppe noch nicht über alle erforderlichen Informationen. Aber sie hatte etwas Entscheidendes darüber erfahren, wann das Problem aufgetreten sein könnte. Es war klar, dass der Lieferant das Problem unmöglich verursacht haben konnte.

Ergebnis: Der Kunde beschuldigte nicht mehr den Lieferanten, sondern konzentrierte sich auf die Suche nach der Ursache. Der Lieferant, der nun nicht mehr auf dem heißen Stuhl saß, trug dazu bei, Ideen für die Datenerfassung und das Testen von Ideen zu liefern. Das Problem war schnell gelöst.

Die Problemanalyse trug dazu bei, ein neues Gefühl der Partnerschaft zu fördern und das gemeinsame Vertrauen in die Fähigkeiten beider Organisationen zu stärken, zukünftige Probleme zu lösen.

"Wir müssen vorsichtig sein, es könnte zu einer Schlägerei kommen"

Ein großes Konsumgüterunternehmen hatte Probleme mit seinen Verpackungen. Das Unternehmen vermutete, dass der Zulieferer Qualitätsprobleme hatte, die er nicht preisgab. Die Schwierigkeiten, die das Verpackungsproblem für die Fließbandarbeiter des Unternehmens mit sich brachte, führten fast zu einer Beschwerde ihrer Gewerkschaft. Dies veranlasste das Unternehmen, eine gemeinsame Sitzung zwischen den Anlagenbedienern und den Produktionsexperten des Lieferanten zu organisieren, um das Problem zu lösen. Bei der Planung der Sitzung befürchteten die Organisatoren sogar, dass es zu einer Schlägerei zwischen den Teilnehmern kommen könnte.

Problemanalyse Anwendung: Das Kunden-Lieferanten-Team arbeitete mit Hilfe der KT-Problemanalyse zusammen, um das Problem zu lösen. Unerwartet stellte das Team bei der Ausarbeitung der Problemstellung fest, dass das Problem eigentlich aus drei, nicht miteinander verbundenen Abweichungen bestand. Die Gruppe nutzte die Problemanalyse, um mögliche Ursachen zu ermitteln. Bei der Betrachtung der möglichen Ursachen stellte die Gruppe fest, dass der Lieferant tatsächlich Qualitätsprobleme hatte. Und sie stellten fest, dass auch der Kunde Probleme hatte.

Ergebnis: Der Kunde und der Lieferant arbeiteten gemeinsam daran, die wahrscheinlichsten Ursachen des Verpackungsproblems zu ermitteln. Die Gruppe plante Treffen, um über die Fortschritte zu berichten und die Kommunikation offen zu halten. Der Kunde und der Lieferant erkannten, dass sie zusammenarbeiten mussten, um weitere Probleme zu identifizieren und zu lösen.

"Das müssen wir sein, die haben Six Sigma".

Ein Fertigungsunternehmen hatte ein Problem mit einer Beschichtung. Als der Kunde seinem Lieferanten das Problem meldete, machte dieser Vorschläge, was der Kunde getan haben könnte, um das Problem zu verursachen, und wie man diese Ursachen untersuchen könnte. Angesichts des langjährigen Engagements des Lieferanten für Six Sigma begrüßte der Kunde die Ratschläge und begann, die vorgeschlagenen Ursachen zu untersuchen. Keine davon erwies sich als Ursache für das Beschichtungsproblem.

Problemanalyse Anwendung: Der Kunde beschloss, mit Hilfe der KT-Problemanalyse die Ursache zu finden, und lud den Lieferanten zur Teilnahme ein. Der Lieferant lehnte ab, da er überzeugt war, dass er nicht Teil der Ursache sein konnte. Das Problemlösungsteam des Kunden entwickelte eine Problemspezifikation und deckte mehrere mögliche Ursachen auf. Alle möglichen Ursachen deuteten darauf hin, dass das Problem durch den Fertigungsprozess des Zulieferers verursacht wurde.

Ergebnis: Der Kunde traf sich mit dem Lieferanten, um die Daten zu präsentieren und Wege zur Bestätigung der wahren Ursache zu finden. Die Daten machten dem Lieferanten klar, dass er trotz seiner guten Methodik seinen Prozess nicht 100% im Griff hatte. Sowohl der Kunde als auch der Lieferant waren sich einig, dass die Problemanalyse es ermöglicht hatte, das Problem trotz vorgefasster Meinungen darüber, wer verantwortlich war, und ohne bösen Willen zu lösen.

Schlussfolgerung: Vermeiden Sie das Spiel mit den Schuldzuweisungen

Die Problemanalyse konzentriert sich auf das Sammeln und Organisieren von Daten, um die Ursache zu finden, und sie beseitigt die Schuldzuweisungen, die häufig zwischen Kunden und Lieferanten auftreten. Das Ersetzen des ineffizienten Schuldzuweisungsansatzes durch den logischen, systematischen Ansatz der KT-Problemanalyse fördert die Kommunikation, stärkt die Lieferkette und repariert - und verbessert oft - die Beziehungen zwischen Kunden und Zulieferern.

Über Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe ist führend auf dem Gebiet der Problemlösung. Seit mehr als sechs Jahrzehnten hat Kepner-Tregoe Tausenden von Unternehmen weltweit geholfen, Millionen von Problemen durch eine effektivere Ursachenanalyse und Entscheidungsfindung zu lösen. Kepner-Tregoe arbeitet mit Unternehmen zusammen, um Kosten erheblich zu senken und die betriebliche Leistung zu verbessern durch
Problemlösungsschulung, Technologie und Beratungsdienste.

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