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Schaffung einer denkenden Organisation

Warum ist die Entwicklung der Fähigkeiten zum rationalen Denken im gesamten Unternehmen nicht ein wesentlicher Bestandteil der Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung? In den über fünfzig Jahren, in denen wir die Entwicklung von Fähigkeiten zum rationalen Denken anbieten, haben wir drei Hindernisse festgestellt, die Unternehmen davon abhalten, diese Investition in ihre Mitarbeiter zu tätigen.

Erstens fehlt es an der Einsicht in die Notwendigkeit einer Ausbildung im Denken.

Daniel Kahneman hat in seinem großartigen Buch mit dem Titel Denken, schnell und langsam, beschreibt zwei Arten des Denkens: System 1, das er als automatisch, unmittelbar, intuitiv und unwillkürlich bezeichnet und das sich auf die Wahrnehmung unseres Wissens und unserer Erfahrung stützt, und System 2, das strukturierter, kontrollierter, analytischer und anstrengender ist. Da System 1 automatisch ist und wenig oder gar keine Anstrengung erfordert, neigen wir von Natur aus dazu, es zu benutzen. Kahneman kann jedoch anhand von Experimenten nachweisen, dass das Denken in System 1 uns oft zu falschen Schlussfolgerungen führt, wofür wir jeden Tag in den Wirtschaftsnachrichten zahlreiche Beweise sehen können. Wir sind uns des starken Einflusses des System-1-Denkens und seines Potenzials, eine Person oder ein Unternehmen in die Irre zu führen, oft nicht bewusst. Führungskräfte der C-Suite glauben häufig, dass sie aufgrund ihrer Intelligenz und Erfahrung starke Entscheidungs- und Problemlösungsfähigkeiten entwickelt haben.

Sie glauben nicht, dass sie persönlich die Fähigkeiten verbessern müssen, die sie an die Spitze gebracht haben, und dass entweder andere innerhalb der Organisation das Gleiche tun können oder "wir talentiertere Leute finden können, die sie ersetzen". Sie erkennen das System-1-Denken und seine Grenzen bei sich selbst nicht und sehen schlechte Entscheidungen anderer als einen Mangel an angeborenem Urteilsvermögen und nicht als einen Mangel an erlernbaren Fähigkeiten.

Zweitens: Selbst wenn Führungskräfte die Notwendigkeit der Entwicklung von System-2-Denkfähigkeiten verstehen und akzeptieren, denken sie oft, dass Schulungen DIE ANTWORT sind.

Sie verstehen nicht, dass die Ausbildung nicht die Fähigkeiten des Einzelnen fördert. Im Laufe der Jahre hören wir immer wieder, dass wir in dieser Organisation bessere Entscheidungen treffen müssen. Geben Sie uns ein dreitägiges Schulungsprogramm. Unabhängig davon, wie effektiv die Schulung ist, behalten die meisten Teilnehmer nach sechs Monaten weniger als 20% eines Kompetenzentwicklungstrainings und nur sehr wenige werden das Gelernte tatsächlich am Arbeitsplatz anwenden. Dies sollte keine Überraschung sein. Wir alle haben gelernt, Auto zu fahren. Viele von uns haben mit einer Schulung im Klassenzimmer begonnen, aber nach dieser Schulung hätte uns niemand hinter das Steuer eines Autos gelassen, um allein loszufahren. Wir haben sicherlich mehrere Monate mit einem Elternteil oder einem Fahrlehrer im Auto verbracht, der uns gute Fahrfähigkeiten zeigte und uns während der Fahrt ständig Feedback und Nachhilfe gab, wobei der Bedarf an Nachhilfe mit der Verbesserung unserer Fähigkeiten abnahm. Erst als der Fahrlehrer überzeugt war, dass wir das Autofahren beherrschten, wurden uns die Schlüssel ausgehändigt und wir durften allein losfahren. Wie beim Autofahren erfordert die Beherrschung der einfachsten Fähigkeiten das gleiche Maß an Unterstützung.

... einige Organisationen haben diesen Weg eingeschlagen, und zwar mit spektakulären Ergebnissen.

Drittens sind sie der Anstrengung nicht gewachsen.

Diejenigen, die wissen, dass Schulungen allein unwirksam sind, sehen den Weg zur Verankerung von Fähigkeiten zum rationalen Denken im gesamten Unternehmen als lang und schwierig an. Sie sehen vielleicht in der Automatisierung oder in Software-Investitionen einen einfacheren Weg zur Verbesserung der Leistung eines Unternehmens. Unsere Erfahrung zeigt jedoch, dass komplexe Automatisierungs- oder Software-Implementierungsprojekte ohne rationales Prozessdenken, das die Entscheidungsfindung und die unvermeidliche Problemlösung leitet, nie den versprochenen Nutzen bringen und in einigen Fällen ein Unternehmen sogar in die Knie zwingen.

Diese Hindernisse haben viele Unternehmen davon abgehalten, sich auf den Weg zu machen und eine Kultur des kritischen Denkens in ihrem Unternehmen zu schaffen. Einige wenige Organisationen haben sich jedoch auf diesen Weg gemacht, und zwar mit spektakulären Ergebnissen.

Fallstudie: Rationales Prozessdenken und Unternehmenskultur

Ich möchte Ihnen von dem Unternehmen erzählen, das ich 22 Jahre lang leiten durfte, und von der Reise, die wir unternommen haben, um die Werkzeuge des rationalen Prozessdenkens von Kepner-Tregoe zu einem grundlegenden Element unserer Kultur zu machen.

Von 1987 bis 2009 war ich CEO von Interbake Foods, einem Lebensmittelverarbeitungsunternehmen mit Hauptsitz in Richmond, Virginia. Wir waren in vier Geschäftsbereichen tätig: Pfadfinderkekse, Auftragsfertigung für Markenunternehmen, an Einzelhändler verkaufte Eigenmarkenkekse und Backzutaten für Speiseeisverarbeiter (vor allem Sandwichkekse und Eistüten). Interbake verfügte über keine eigenen Marken und konkurrierte auf der Grundlage operativer Spitzenleistungen. Um ohne die Kraft einer Marke erfolgreich zu sein, mussten wir ein kostengünstiges, qualitativ hochwertiges Produktionsunternehmen mit hervorragendem Kundenservice sein. Wenn wir bei diesen drei Wettbewerbsparametern operativ exzellent waren, konnten wir unser Geschäft gewinnbringend ausbauen. Wenn wir es nicht schafften, bei einem dieser Elemente operative Spitzenleistungen zu erbringen, waren wir in unserer Branche zur Mittelmäßigkeit oder sogar zum Scheitern verurteilt.

1989 haben wir uns auf den Weg gemacht, um in Bezug auf Kosten, Qualität und Kundenservice die Besten in unserer Branche zu sein. Wir entschieden uns für drei Kerninitiativen, um dieses Ziel zu erreichen: die Automatisierung unserer 25 wichtigsten Produkte, die 70% unseres Gesamtvolumens ausmachten; die Einführung von Enterprise Resource Planning (ERP) und die Erreichung eines Weltklasseniveaus; und die Einführung der statistischen Prozesskontrolle (SPC) an allen unseren Produktionslinien, wobei die Prozesskontrolle auf die Bedienerebene übertragen wurde und die Linienleiter sich auf die Prozessverbesserung konzentrierten. Wir waren der festen Überzeugung, dass die Umsetzung dieser drei Initiativen auf ein erstklassiges Leistungsniveau zu erstklassigen Ergebnissen bei Kosten, Qualität und Kundenservice führen würde - unseren wichtigsten Wettbewerbsparametern.

Unsere vierte strategische Initiative bestand darin, rationales Prozessdenken und Projektmanagementfähigkeiten nach Kepner-Tregoe als grundlegende Fähigkeiten für alle Angestellten und Mitarbeiter in Schlüsselpositionen im Unternehmen einzuführen.

Wir stellten schnell fest, dass wir eine vierte strategische Initiative hinzufügen mussten. Aus unseren ERP- und SPC-Initiativen generierten wir eine Menge Daten, aber die Qualität der Entscheidungsfindung und Problemlösung, die mit diesen Daten durchgeführt wurde, war sehr unterschiedlich. Außerdem stellten wir fest, dass die Installation und Inbetriebnahme unserer bedeutenden Kapitalinvestitionen viel länger dauerte und teurer war als erwartet. Unsere vierte strategische Initiative bestand darin, rationales Prozessdenken und Projektmanagementfähigkeiten nach Kepner-Tregoe als grundlegende Fähigkeiten für alle Angestellten und Mitarbeiter in Schlüsselpositionen im Unternehmen einzuführen. Wir kamen zu der Überzeugung, dass die Beherrschung des rationalen Prozessdenkens im gesamten Unternehmen nicht nur unsere Ergebnisse verbessern, sondern auch die Unternehmenskultur tiefgreifend beeinflussen würde, indem die Fähigkeit der Teams zur besseren Zusammenarbeit und Effektivität verbessert würde. Wir hatten Recht.

Da wir im Januar 1989 über keine dieser Fähigkeiten verfügten, hatten wir eindeutig eine Menge zu tun. Die wichtigsten Faktoren, die diese Veränderungen zu einer dauerhaften, nachhaltigen Realität werden ließen, sind Ausbildung, Führung und eine Infrastruktur zur Unterstützung.

Ausbildung

Wir mussten eine Menge Leute in ERP-Prozessen, SPC-Techniken und rationellen Prozesswerkzeugen schulen. Wir beschlossen, die Ausbildung selbst zu übernehmen. Diese Kernkompetenzen sollten von internen Ressourcen vermittelt werden, und diese Ressourcen sollten von leitenden Mitarbeitern und Vorgesetzten kommen. Diese Entscheidung wurde getroffen, um zu unterstreichen, dass diese Fähigkeiten strategisch sind und nicht der letzte Schrei.

Leiterschaft

Wir beschlossen, zuerst unsere Führungskräfte zu schulen, und dass jede Führungskraft über diese Kernkompetenzen ebenso gut Bescheid wissen sollte wie jeder Mitarbeiter. Mehrere leitende Angestellte wurden zu Ausbildern. Als CEO nahm ich an dem zweiwöchigen Train-the-Trainer-Programm von Kepner-Tregoe teil und wurde zusammen mit drei anderen Führungskräften zum zertifizierten Ausbilder für die Problemlösungs- und Entscheidungsfindungswerkzeuge des Unternehmens. Wir verpflichteten uns, innerhalb von drei Jahren jeden Angestellten in einem viertägigen Programm und jeden stundenweise beschäftigten Maschinenbediener und Wartungsmitarbeiter in einem zweitägigen Programm zu schulen, so dass wir schließlich über 1000 Mitarbeiter hatten. Wir verpflichteten uns auch, die Infrastruktur innerhalb des Unternehmens aufzubauen, um Feedback, Coaching und Anreize zu bieten, damit das in der Schulung Gelernte angenommen, gemeistert und angewendet werden kann und um die Nutzung unserer Kernkompetenzen in jedes Gespräch mit unseren Mitarbeitern einzubauen.

Unterstützung der Infrastruktur

Um die Beherrschung unserer Kernkompetenzen aufzubauen und aufrechtzuerhalten, brauchen wir eine Struktur der Unterstützung.

Um die Beherrschung unserer Kernkompetenzen aufzubauen und aufrechtzuerhalten, bedarf es einer Struktur der Unterstützung. Wenn diese vorhanden ist, können die Fähigkeiten in die Arbeitsweise und die Kultur der Organisation eingebettet werden.

Laufende Unterstützung bei der Kompetenzentwicklung: Die besten Teilnehmer der Schulungsveranstaltungen erhielten zusätzliche Schulungen und Möglichkeiten, Prozessbegleiter und Coaches zu werden. Aus dieser Gruppe erhielten die Besten der Besten eine noch intensivere Ausbildung, um selbst Ausbilder zu werden.

Leistungsmanagement-System: Die Kenntnis und Nutzung unserer Kernkompetenzen wurde in unser Leistungsmanagementsystem integriert (Schwerpunktbereiche, 360°-Feedback, Beförderungskriterien).

Prozessintegration: Die Anforderung, unsere Kernkompetenzen zu nutzen, wurde in jeden anwendbaren Prozess im Unternehmen eingebaut. So konnte zum Beispiel kein Kapitalantrag über $50.000 ohne eine beigefügte KT-Entscheidungsanalyse eingereicht werden. Es konnte kein Projektstart ohne eine dokumentierte KT-Potenzialproblemanalyse erfolgen. Der ERP-Prozess wurde DIE Art und Weise, wie wir Inputs und Outputs für das Unternehmen verwalten. SPC wurde zum Standard in unseren Werken.

Audits: Die wichtigste Triebkraft für den Wandel war der Einsatz von Audits für Führungskräfte. Wir führten ERP-Audits, ISO-Audits und Operational Excellence (OE)-Audits durch. Bei den OE-Audits beispielsweise besuchte ein Team von Führungskräften, in der Regel unter meiner Leitung, alle sechs Monate jede unserer Produktionsstätten. Für jede Position im Werk gab es eigene Auditformulare: Key Operator, Linienvorgesetzter, Abteilungsleiter und Werksleiter. In den Audit-Fragen wurde detailliert festgelegt, was jemand in der jeweiligen Position tun würde, wenn er den von uns angestrebten zukünftigen Zustand erreichen würde. Als Auditoren suchten wir Frage für Frage nach nachgewiesenen Leistungen oder dokumentierten Beweisen dafür, dass die geprüfte Person so arbeitet. Über einen Zeitraum von drei Tagen befragten wir alle Mitarbeiter in Schlüsselpositionen, alle Linienvorgesetzten, Abteilungsleiter und den Betriebsleiter in allen drei Schichten. Jeder Mangel, den wir feststellten, wurde als Gelegenheit für ein Coaching an Ort und Stelle betrachtet. Die Tatsache, dass das Führungsteam anwesend war und bis ins kleinste Detail ging, zeigte, dass wir es ernst meinten und dass dies für die Zukunft des Unternehmens entscheidend war.

Wir stellten auch fest, dass wir nach dem ersten Audit wirklich wussten, was in den einzelnen Werken vor sich ging. Das war eine ganz andere Erfahrung, als in einem Konferenzraum zu sitzen und zuzuhören, wie das Management-Team uns erzählt, was vor sich geht, und ganz anders als bei einer typischen Betriebsbegehung.

Wir bewerteten das Werk am Ende des Audits, notierten die Lücken, gaben Empfehlungen zu den Prioritäten für die Zuweisung von Ressourcen, um die Lücken zu schließen, und versprachen, in sechs Monaten wiederzukommen. Damit übten wir kontinuierlich Druck auf die Betriebsleitung aus, sich auf die festgestellten Mängel zu konzentrieren und vor dem nächsten Audit Verbesserungen vorzunehmen. Da sie Kopien aller Auditbögen für alle befragten Personen hatten, konnten sie gezielt feststellen, wo zusätzlicher Qualifizierungsbedarf bestand.

Interessanterweise stellten wir fest, dass die Mitarbeiter in Schlüsselpositionen es liebten, auditiert zu werden. Die Audits vermittelten deutlich, dass ihre Arbeit so wichtig war, dass der CEO, der VP of Operations oder der VP of Sales bei jeder Schicht anwesend sein musste, um mit ihnen persönlich zu sprechen. Sie waren begierig darauf, ihre wachsende Beherrschung zu demonstrieren.

Ergebnisse

Wir haben den ERP-Status der Klasse A erreicht und aufrechterhalten. Wir wurden das erste Backunternehmen in Nordamerika, das als Unternehmen an allen Standorten ISO-zertifiziert ist. Wir erreichten ein Weltklasse-Niveau bei der Anwendung von SPC.

Wie hat sich das in der Leistung niedergeschlagen? Wir haben die pro Mitarbeiter produzierten Pfunde mehr als verdoppelt und gleichzeitig unsere Gemeinkosten pro produziertem Pfund um die Hälfte reduziert. Unsere Auftragserfüllungsrate lag durchgängig bei 99,8%, und das bei niedrigen Rohmaterial- und Fertigwarenbeständen und Produktionsplänen, die 80% in der Woche stabil waren. In unseren Geschäftsbereichen für Konsumgüter gab es im Durchschnitt weniger als zwei Verbraucherbeschwerden pro Million verkaufter Packungen. Wir haben hohe Marktanteile in den vier Nischenmärkten erreicht, in denen wir konkurrieren wollen. All dies wurde erreicht, während wir uns auf ein Verhältnis von Mitarbeitern zu Vorgesetzten von etwa 60 zu eins zubewegt haben. Zwei unserer kleineren Werke mit 90 bis 100 Mitarbeitern arbeiteten 24 Stunden am Tag mit nur einem Manager vor Ort. Dies war nur möglich, weil wir in die Entwicklung von Fähigkeiten investiert haben, unter anderem in die Vermittlung von Fähigkeiten zum rationalen Prozessdenken.

Wo soll man anfangen? Ein strategischer Ansatz für organisationsweite Veränderungen

Das Training ist nur eine Etappe auf dem Weg zur Beherrschung einer Fähigkeit.

Wir wissen, dass sich Unternehmen häufig aus unklaren Gründen und ohne Plan für die nachhaltige Beherrschung von Fähigkeiten für Schulungen entscheiden. Die Ausbildung ist nur ein Ereignis auf dem Weg zur Beherrschung von Fähigkeiten. Die Lösung muss strategisch sein.

Es gibt keine schnelle Lösung. Es bedarf einer langfristigen Perspektive und eines starken Engagements der obersten Führungsebene, um die Leistung einer Organisation entscheidend zu verbessern.

Warum sollte man diese gewaltigen Anstrengungen unternehmen? Weil dies der einzige Weg ist, wie eine Organisation langfristige, nachhaltige und hervorragende Ergebnisse erzielen kann. Aber das Engagement muss sich aus der Strategie eines Unternehmens ergeben, nicht aus persönlichen Vorlieben oder Präferenzen.

Die Anforderungen an die Kernkompetenzen eines Unternehmens sollten sich aus der Strategie ergeben.

Im Rahmen des strategischen Planungsprozesses sollte sich das Führungsteam die Frage stellen: Welche Kernkompetenzen benötigt das Unternehmen, um seine Strategie umzusetzen? Ständig fehlerfreie Produkteinführungen (Projektmanagement-Fähigkeiten), überragende beratende Verkaufsfähigkeiten (Verkaufsfähigkeiten), kostengünstigste Fertigung (Lean/Six-Sigma-Fähigkeiten), außergewöhnliche Produktqualität (SPC-Fähigkeiten), überragende Lösung von Kundenproblemen (Fehlerbehebungsfähigkeiten), überragende Auftragserfüllungsraten (ERP-Fähigkeiten). Wir müssen die Fähigkeiten auswählen, die für die Differenzierung und den Wettbewerbsvorteil am wichtigsten sind. Und wenn wir uns entschieden haben, müssen wir investieren, um diese Fähigkeiten zu schaffen und zu erhalten. Was müssen unsere Mitarbeiter besonders gut können, um den angestrebten Wettbewerbsvorteil zu erreichen? Kein Unternehmen kann in allem gut sein. Wir haben so viele Unternehmen erlebt, die frustriert waren, weil sie ihren Mitarbeitern ihre Strategie vermittelt haben und dann von ihnen erwarteten, dass sie diese Strategie umsetzen. Aber ohne den Mitarbeitern bewusst und absichtlich das Wissen, die Werkzeuge, die Fähigkeiten und die Unterstützung zu geben, damit sie die Strategie umsetzen können, haben sie alle zum Scheitern verurteilt.

Strategische Kernkompetenzen erfordern nicht nur die Unterstützung der C-Suite, sondern auch deren direkte Beteiligung an der Entwicklung und Ausgestaltung dieser Kernkompetenzen.

Unterstützung ist nie genug, um Veränderungen voranzutreiben. Die Menschen hören, was die Führungskräfte sagen, aber sie achten sehr darauf, was sie tun. Wenn die Führungskräfte sagen, dass wir für alle wichtigen Entscheidungen einen formalen, strukturierten Entscheidungsfindungsprozess anwenden werden, und sie diesen Prozess beherrschen und immer anwenden, werden sich alle anderen schnell anschließen. Wenn die Führungskräfte hingegen weiterhin Entscheidungen nach Intuition und persönlicher Vorliebe treffen und von allen anderen erwarten, dass sie den strukturierten Prozess anwenden, werden sich die Leute zusammenkauern und warten, bis auch diese Modeerscheinung vorübergeht.

Die Unternehmensleitung muss in die Infrastruktur investieren, die notwendig ist, um von der Ausbildung zur Beherrschung zu gelangen.

Dies bedeutet, dass man vom Unterricht im Klassenzimmer dazu übergeht, die strategischen Fähigkeiten jeden Tag und in jeder Situation mit einem hohen Maß an Kompetenz anzuwenden.

Führung: Der Schlüssel zur Schaffung einer denkenden Organisation

Stellen Sie sich eine Organisation vor, in der jeder, von der Chefetage bis zur Produktion, rationale Denkprozesse beherrscht, um Prioritäten zu setzen, Probleme zu lösen, Entscheidungen zu treffen und Pläne zu schützen und auszuführen; in der jeder dieselben Denkprozesse beherrscht und dabei denselben Ansatz und dieselbe gemeinsame Denksprache verwendet. Wie viel effektiver würde jeder Einzelne zu den Zielen des Unternehmens beitragen? Wie viel effektiver wären Arbeitsteams und Projektteams bei der Verbesserung der Abläufe in der Organisation? Wie viel effektiver wäre das Führungsteam in der Lage, wichtige strategische Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen und die Durchführung wichtiger strategischer Initiativen sicherzustellen?

Durch eine Investition in die Beherrschung des rationalen Prozessdenkens kann ein Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil schaffen, indem es routinemäßig bessere Lösungen für jedes Problem schneller als die Konkurrenz findet, immer an den wenigen aktuell wichtigen Problemen arbeitet, immer die Ursache findet und Probleme dauerhaft und vollständig behebt, immer die am besten ausgewogenen Entscheidungen trifft und diese Entscheidungen und die Pläne zu ihrer Unterstützung immer rechtzeitig, budgetgerecht und fehlerfrei ausführt.

Alles, was sich beschreiben lässt, kann gelernt und gemeistert werden, auch Führung.

Wenn Sie die oben beschriebene denkende Organisation schaffen wollten, was wäre dazu nötig? Offensichtlich bräuchte man eine echte Führung. Das kann ziemlich beängstigend erscheinen, wenn es an Führungskräften zu mangeln scheint. Woher sollen wir die Führungskräfte nehmen, die einen so bedeutenden Wandel vorantreiben? Die Antwort ist, dass wir sie unter uns selbst finden können. Führung ist Arbeit. Jede Arbeit ist ein Prozess. Alle Prozesse können beschrieben werden. Alles, was beschrieben werden kann, kann gelernt und gemeistert werden, auch Führung. Alles, was es dazu braucht, ist das Engagement und der Wille, das Risiko einzugehen und die Arbeit zu tun.

Prozessmodell für die Führung

Wie sieht der Führungsprozess aus? Es gibt acht Schritte. Sie müssen alle befolgt werden. Lässt man auch nur einen Schritt des Prozesses aus, wird eine erfolgreiche Veränderung unwahrscheinlich. Jeder Schritt profitiert von der Anwendung rationaler Denkprozesse.

  1. Verstehen Sie den aktuellen Zustand der Organisation. Was am derzeitigen Zustand unserer Organisation hindert uns daran, unser Potenzial voll auszuschöpfen? Was müssen wir in Anbetracht unserer strategischen Ausrichtung besonders gut können, um uns von der Konkurrenz abzuheben und ein einzigartiges Wertversprechen zu liefern, und wo liegen die Lücken zwischen dem, was wir besonders gut können müssen, und dem, wo wir heute stehen?
  2. Entwickeln Sie eine Vision davon, wie die Organisation aussehen würde, wenn wir bei diesen wichtigen Unterscheidungsmerkmalen bereits großartig wären. Mit Vision meine ich nicht die übliche zwei- oder dreisilbige Visionserklärung, die vielleicht inspiriert, aber nicht informiert. Eine aussagekräftige Vision eines gewünschten zukünftigen Zustands ist eine detaillierte Beschreibung der Fähigkeiten, die die Mitarbeiter beherrschen werden, was sie tun werden, welche Werkzeuge sie verwenden werden und welche Systeme vorhanden sein werden. Für Interbake waren die Audit-Formulare eine dokumentierte, detaillierte Beschreibung, wie das Verhalten in unserem gewünschten zukünftigen Zustand für jede Schlüsselposition im Unternehmen aussehen sollte. Diese Auditformulare vermittelten ein klares Ziel für jeden. Die Audits gaben jedem Einzelnen eine klare Antwort auf die Frage: Was erwarten Sie von mir? Erst dann konnten die Führungskräfte mit der Ausarbeitung von Plänen beginnen, um von hier nach dort zu gelangen; und erst dann konnten sie allen klar vermitteln, wie "dort" aussehen würde.
  3. Überprüfen Sie, ob die Vision mit der derzeitigen Kultur übereinstimmt. Inwieweit ist die derzeitige Kultur auf die Ziele abgestimmt, die Sie für die Organisation anstreben? Anhand dieser Bewertung können Sie abschätzen, wie schwierig die Veränderungen sein werden. Wenn Sie zum Beispiel eine informelle Kultur haben und versuchen, formale Prozesse einzuführen, an die sich jeder halten muss, werden Sie einen viel steileren Berg zu erklimmen haben, als wenn Sie bereits eine formale, prozessorientierte Kultur haben. Die Planung des Wandels sollte sich daran orientieren, inwieweit die Kultur die Veränderungen erleichtert oder verlangsamt.
  4. Kommunizieren Sie jeden Tag und auf jede Weise, wohin wir gehen und warum es wichtig ist. Oft hören wir von Kunden, dass jeder die Veränderungsstrategie kennt, aber aus irgendeinem Grund machen sie nicht mit. Wir haben die Schlüsselelemente unserer Veränderungen in unserer Unternehmenszeitschrift, auf Postern und in mindestens einigen Reden des Vorstandsvorsitzenden veröffentlicht. Wir wissen, dass diese Art von Kommunikation nur selten dazu führt, dass sich die Menschen für Veränderungen entscheiden. Der Kommunikationsplan muss in alles, was die Organisation tut, eingebettet werden, auch in die nächsten vier Schritte des Führungsprozesses.
  5. Ressourcen für die notwendigen Veränderungen. Da wir in Schritt 2 eine sehr klare, spezifische Definition dessen entwickelt haben, was die Menschen anders machen müssen als heute, sind wir in der Lage, konkrete Pläne dafür zu entwickeln, welche Kenntnisse, Fähigkeiten, Werkzeuge und Systeme die Menschen brauchen, und wir können Prioritäten setzen, planen und Ressourcen für die Reise von hier nach dort bereitstellen. Ohne angemessene Planung und Ressourcen wird der Wandel nicht stattfinden. Der Ressourcenplan ist auch eine klare Mitteilung an die Organisation, dass diese Veränderung wichtig ist und wir uns ihr verpflichtet fühlen.
  6. Planen und demonstrieren Sie, wie die Führung die Veränderung vorleben wird. Dies ist vielleicht die wichtigste Form der Kommunikation. Wenn die Führung sich nicht direkt an den Veränderungen beteiligt und nicht sichtbar zeigt, wie die Veränderungen aussehen, werden die Mitarbeiter nicht motiviert sein, sich zu verändern. Es scheint einfacher zu sein, abzuwarten, bis auch diese Initiative, wie alle früheren, verpufft. Im Beispiel von Interbake nahmen die Führungskräfte an den Kernschulungen teil und beherrschten nicht nur die Kernkompetenzen, sondern verpflichteten sich auch, diese Kernkompetenzen zu vermitteln. Darüber hinaus bot der Auditprozess den Führungskräften die Möglichkeit, ihr Engagement für Veränderungen und die Bedeutung bestimmter Veränderungen für die Organisation zu demonstrieren. Die Führungskräfte fanden Gelegenheiten, Fragen zu stellen und die Sprache der Kernkompetenzen jeden Tag zu verwenden, um zu bekräftigen und zu zeigen, wie wir es in dieser Organisation machen. Dies kann nicht zufällig geschehen oder der individuellen Entscheidung überlassen werden. Es muss vom gesamten Führungsteam geplant und durchgeführt werden.
  7. Legen Sie klare Messgrößen fest, um den Fortschritt auf dem Weg zum definierten zukünftigen Zustand zu messen. Vielen Menschen in einem Unternehmen erscheint der Weg zu bedeutenden Veränderungen zu weit und zu schwierig. Führungskräfte müssen nicht nur Maßnahmen für das endgültige Ziel festlegen, sondern auch Meilensteinmaßnahmen, die die Reise in verdauliche Häppchen unterteilen und den Mitarbeitern ein Gefühl für den Fortschritt vermitteln. Wie schon oft gesagt wurde, wird an dem, was gemessen wird, auch gearbeitet. Alle Audits bei Interbake wurden bewertet, und es wurden Lücken identifiziert, an denen vor dem nächsten Audit gearbeitet werden muss.
  8. Anerkennen und belohnen. Und schließlich müssen wir, wenn Fortschritte gemacht werden, diese auch feiern und die Vorreiter anerkennen und belohnen, um die Menschen zu ermutigen, sich anzuschließen. Im Rahmen des Interbake-Audits haben wir die Fortschritte bei den Auditergebnissen gewürdigt, individuelle Beiträge gewürdigt und finanzielle Anreize auf der Grundlage der Erreichung bestimmter Veränderungsziele gewährt.

Natürlich müssen während dieses Führungsprozesses Entscheidungen getroffen, Prioritäten gesetzt, Probleme gelöst und Pläne gemacht und erfolgreich ausgeführt werden. Die Beherrschung und Anwendung rationaler Denkprozesse ist für jede Führungskraft, die in diesem oder einem anderen Prozess arbeitet, von grundlegender Bedeutung. Die Übernahme rationaler Denkprozesse durch das Führungsteam ist das solide Fundament, auf dem die denkende Organisation aufgebaut wird. Ein Unternehmen kann bereits innerhalb der ersten 4-6 Monate nach der Einführung Erfolge verzeichnen, indem die Leistungsträger echte Geschäftsergebnisse erzielen. Diese Ergebnisse bauen in der Regel aufeinander auf und vervielfachen sich im Laufe der Zeit und breiten sich im gesamten Unternehmen aus. Wenn es erfolgreich ist, wird es in die Kultur eingebettet und wird zur wie Sie Geschäfte machen.

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