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La magie de la chaîne d'approvisionnement

Utiliser l'analyse systématique des problèmes pour mettre fin aux accusations et améliorer les relations client-fournisseur.

Qui est à blâmer lorsqu'un problème survient ? Est-ce le fournisseur qui a été engagé pour produire un composant clé ou fournir des matériaux, ou est-ce l'organisation cliente qui a créé les spécifications et fabriqué le produit final ? Alors que de plus en plus d'entreprises externalisent des parties de la production et développent des partenariats plus étroits avec des fournisseurs clés, trouver le coupable peut faire basculer l'équilibre délicat de la relation client-fournisseur, même la meilleure.

Alors qu'une relation solide avec le client assure une stabilité à long terme pour le client et le fournisseur, le besoin du client d'une livraison rapide, d'un faible coût et d'une qualité ou d'une sécurité élevée peut remettre en question les résultats du fournisseur. Lorsque des problèmes de qualité surviennent, les chaînes d'approvisionnement et les bénéfices sont menacés et, trop souvent, on commence à pointer du doigt.

Dans les organisations du monde entier, l'analyse de problèmes Kepner-Tregoe (KT) devient l'outil de choix pour préserver les partenariats client-fournisseur. Après l'apparition d'un problème de qualité, le processus systématique fournit un outil transparent et logique pour trouver la cause et résoudre les problèmes. Il peut également être utilisé de manière proactive pour prévenir les problèmes futurs et planifier les contingences avant que les problèmes ne surviennent. Les cas suivants illustrent la valeur que l'analyse de problèmes apporte aux clients et aux fournisseurs.

"Ça doit être le fournisseur..... Ils ont tellement d'autres problèmes".

Un fabricant avait un problème avec un produit qui n'avait qu'un seul fournisseur. Ce fournisseur avait mauvaise presse en raison de problèmes liés à son système administratif. Le fabricant a conclu, de manière compréhensible, que le fournisseur devait être à l'origine du problème, étant donné la récente publicité négative.

Analyse du problème Application : Dans l'espoir d'aider le fournisseur à résoudre le problème, le fabricant a invité une équipe de fournisseurs à travailler ensemble sur le problème en utilisant l'analyse de problèmes. Bien que l'équipe du fournisseur ait accepté de participer à la session, les membres de l'équipe se sont inquiétés du fait que leur entreprise avait déjà été jugée et condamnée comme étant la cause du problème.

Malgré deux points de vue très différents et beaucoup d'appréhension de la part de l'équipe du fournisseur, les dépanneurs des deux entreprises ont pu travailler ensemble en utilisant le processus systématique d'analyse du problème. Ils ont rapidement élaboré un énoncé du problème et ont commencé à spécifier de manière factuelle le "SI" - des faits qui détaillent ce qui, où et quand le problème s'est produit ainsi que l'étendue du problème. Ces faits ont été associés à des déclarations décrivant un fait concernant la déviation qui pourrait être, mais qui "N'EST PAS". Les faits similaires "IS NOT" ont permis de réduire considérablement la recherche des causes.

À ce stade de l'analyse, le groupe ne disposait pas de toutes les informations requises. Mais ils avaient appris quelque chose de crucial sur le moment où le problème avait pu se produire. Il était clair que le fournisseur ne pouvait pas avoir causé le problème.

Résultat : Le client a cessé de blâmer le fournisseur et s'est concentré sur la recherche de la cause. N'étant plus sur la sellette, le fournisseur a contribué à fournir des idées sur la manière de collecter les données et de tester les idées. Le problème a été rapidement résolu.

L'analyse des problèmes a favorisé l'émergence d'un nouveau sentiment de partenariat et a renforcé la confiance partagée dans les capacités des deux organisations à résoudre tout problème futur.

"Nous devons être prudents ; il pourrait y avoir un combat de poings".

Une grande entreprise de produits de consommation avait des problèmes avec ses emballages. L'entreprise soupçonnait le fournisseur d'avoir des problèmes de qualité qu'il ne divulguait pas. Les difficultés créées par le problème d'emballage pour les opérateurs de ligne de l'entreprise ont presque entraîné le dépôt de griefs par leur syndicat. L'entreprise a donc décidé de parrainer une réunion conjointe entre les opérateurs de ligne et les experts en production du fournisseur afin de résoudre le problème. Lors de la planification de la session, les organisateurs craignaient en fait qu'une bagarre n'éclate entre les participants.

Analyse du problème Application : L'équipe client-fournisseur a travaillé ensemble en utilisant l'analyse des problèmes d'AC pour résoudre le problème. De façon inattendue, en développant l'énoncé du problème, l'équipe a identifié que le problème consistait en fait en trois déviations non liées. Le groupe a utilisé l'analyse des problèmes pour identifier les causes possibles. En examinant les causes possibles, le groupe a réalisé que le fournisseur avait effectivement des problèmes de qualité. Et ils ont identifié que le client en avait aussi.

Résultat : Le client et le fournisseur ont travaillé ensemble pour trouver des moyens d'identifier les causes les plus probables du problème d'emballage. Le groupe a organisé des réunions pour rendre compte des progrès réalisés et maintenir les lignes de communication ouvertes. Le client et le fournisseur ont réalisé qu'ils devaient travailler ensemble pour identifier et résoudre d'autres problèmes.

"Ça doit être nous, ils ont Six Sigma".

Une entreprise de fabrication a eu un problème avec un revêtement. Lorsque le client a signalé le problème à son fournisseur, ce dernier a fait des suggestions sur ce que le client avait pu faire pour causer le problème et sur la manière de rechercher ces causes. Compte tenu de l'engagement de longue date du fournisseur envers Six Sigma, le client a accueilli favorablement ces conseils et a commencé à étudier les causes suggérées. Aucune d'entre elles ne s'est avérée être la cause du problème de revêtement.

Analyse du problème Application : Le client a décidé d'utiliser l'analyse des problèmes d'AC pour trouver la cause et a invité le fournisseur à y participer. Le fournisseur a refusé, convaincu qu'il ne pouvait pas faire partie de la cause. L'équipe de résolution de problèmes du client a élaboré une spécification du problème et a découvert plusieurs causes possibles. Toutes les causes possibles indiquaient que le processus de fabrication du fournisseur était à l'origine du problème.

Résultat : Le client a rencontré le fournisseur pour lui présenter les données et identifier les moyens de confirmer la véritable cause. Les données ont clairement montré au fournisseur que, malgré sa bonne méthodologie, son processus n'était pas 100% sous contrôle. Le client et le fournisseur ont convenu que l'analyse de problèmes avait permis de résoudre le problème malgré les idées préconçues sur les responsabilités et sans créer de mauvaise volonté.

Conclusion : Éviter le jeu des reproches

L'analyse de problèmes se concentre sur la collecte et l'organisation des données pour trouver la cause, et elle élimine les accusations qui sont souvent portées entre clients et fournisseurs. Remplacer l'approche inefficace du jeu des reproches par l'approche logique et systématique de l'analyse des problèmes d'AC permet de renforcer la communication, de consolider la chaîne d'approvisionnement et de réparer - et souvent d'améliorer - les relations entre clients et fournisseurs.

À propos de Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe est le leader de la résolution de problèmes. Depuis plus de six décennies, Kepner-Tregoe a aidé des milliers d'organisations dans le monde entier à résoudre des millions de problèmes grâce à une analyse des causes profondes et à des compétences décisionnelles plus efficaces. Kepner-Tregoe s'associe aux organisations pour réduire considérablement les coûts et améliorer les performances opérationnelles grâce à
des services de formation, de technologie et de conseil en matière de résolution de problèmes.

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