nld

Magie van de toeleveringsketen

Systematische probleemanalyse om het vingerwijzen te stoppen en de relatie tussen klant en leverancier te verbeteren.

Wie krijgt de schuld als er een probleem optreedt? Is het de leverancier die de opdracht heeft gekregen een belangrijk onderdeel te produceren of materialen te leveren, of is het de klantorganisatie die de specificaties heeft opgesteld en het eindproduct heeft geproduceerd? Naarmate meer bedrijven delen van de productie uitbesteden en nauwere partnerschappen aangaan met belangrijke leveranciers, kan het zoeken naar schuldigen het delicate evenwicht in zelfs de beste klant-leverancierrelatie omverwerpen.

Hoewel een sterke klantrelatie zorgt voor stabiliteit op lange termijn voor klant en leverancier, kan de behoefte van de klant aan een snelle levering, lage kosten en hoge kwaliteit of veiligheid de winstmarge van een leverancier op de proef stellen. Wanneer zich kwaliteitsproblemen voordoen, worden de toeleveringsketens en de winst bedreigd en wordt er maar al te vaak met de vinger gewezen.

In organisaties over de hele wereld wordt Kepner-Tregoe (KT) Probleemanalyse het middel bij uitstek om klant-leverancierpartnerschappen in stand te houden. Nadat een kwaliteitsprobleem aan de oppervlakte is gekomen, biedt het systematische proces een transparant, logisch hulpmiddel voor het vinden van de oorzaak en het oplossen van problemen. Het kan ook proactief worden gebruikt om toekomstige problemen te voorkomen en noodplannen op te stellen voordat er problemen ontstaan. De volgende gevallen illustreren de waarde die Probleemanalyse levert aan klanten en leveranciers.

"Het moet de leverancier zijn. Ze hebben zoveel andere problemen.

Een fabrikant had een probleem met een product dat slechts één leverancier had. Deze leverancier kreeg een slechte pers wegens problemen met zijn administratiesysteem. De fabrikant concludeerde begrijpelijkerwijs dat de leverancier de oorzaak van het probleem moest zijn, gezien de recente negatieve publiciteit.

Probleem Analyse Toepassing: In de hoop de leverancier te helpen het probleem op te lossen, nodigde de fabrikant een team van leveranciers uit om samen het probleem door te nemen aan de hand van Probleemanalyse. Hoewel het team van de leverancier bereid was de sessie bij te wonen, maakten de teamleden zich zorgen dat hun bedrijf al was berecht en veroordeeld als de oorzaak van het probleem.

Ondanks twee zeer verschillende standpunten en veel angst van het team van de leverancier, waren de troubleshooters van beide bedrijven in staat om samen te werken met behulp van het systematische Probleemanalyseproces. Ze ontwikkelden snel een probleemverklaring en begonnen met het feitelijk specificeren van de "IS" - feiten die in detail beschrijven wat, waar en wanneer het probleem zich voordeed, evenals de omvang van het probleem. Deze feiten werden gekoppeld aan verklaringen die een feit over de afwijking beschreven dat zou kunnen zijn, maar "NIET IS". De gelijkluidende "IS NIET"-feiten hielpen de zoektocht naar oorzaken aanzienlijk te beperken.

In dit stadium van de analyse beschikte de groep niet over alle vereiste informatie. Maar ze hadden wel iets geleerd over het tijdstip waarop het probleem zich kon hebben voorgedaan. Het was duidelijk dat de leverancier het probleem onmogelijk kon hebben veroorzaakt.

Resultaat: De klant gaf niet langer de leverancier de schuld, maar richtte zich op het vinden van de oorzaak. Nu de leverancier niet langer op de stoel van de klant zat, hielp hij met het verzamelen van gegevens en het testen van ideeën. Het probleem was snel opgelost.

Probleemanalyse heeft bijgedragen tot een nieuw gevoel van partnerschap en heeft geleid tot wederzijds vertrouwen in het vermogen van beide organisaties om eventuele toekomstige problemen op te lossen.

"We moeten voorzichtig zijn, er kan een vuistgevecht komen"

Een groot bedrijf in consumentenproducten had problemen met zijn verpakkingen. Het bedrijf vermoedde dat de leverancier kwaliteitsproblemen had die het niet bekendmaakte. De moeilijkheden die het verpakkingsprobleem veroorzaakte voor de lijnoperators van het bedrijf leidden bijna tot klachten van hun vakbond. Daarom organiseerde het bedrijf een gezamenlijke vergadering van de lijnoperators en de productie-experts van de leverancier om het probleem aan te pakken. Bij het plannen van de sessie vreesden de organisatoren dat er een vuistgevecht zou uitbreken tussen de aanwezigen.

Probleem Analyse Toepassing: Het klant-leverancier team werkte samen met behulp van KT Probleem Analyse om het probleem aan te pakken. Onverwacht, tijdens het ontwikkelen van de probleemstelling, stelde het team vast dat het probleem in feite bestond uit drie, niet-gerelateerde afwijkingen. De groep gebruikte Probleemanalyse om mogelijke oorzaken te identificeren. Bij het bestuderen van de mogelijke oorzaken, realiseerde de groep zich dat de leverancier kwaliteitsproblemen had. En ze stelden vast dat de klant dat ook had.

Resultaat: De klant en leverancier werkten samen om manieren te ontwikkelen om de meest waarschijnlijke oorzaken van het verpakkingsprobleem te identificeren. De groep plande vergaderingen om de vooruitgang te melden en de communicatielijnen open te houden. De klant en leverancier realiseerden zich dat ze moesten samenwerken om andere problemen te identificeren en op te lossen.

"Wij moeten het zijn; zij hebben Six Sigma"

Een productiebedrijf had een probleem met een coating. Toen de klant het probleem meldde bij zijn leverancier, deed de leverancier suggesties over wat de klant gedaan zou kunnen hebben om het probleem te veroorzaken en hoe deze oorzaken te onderzoeken. Aangezien de leverancier zich al lange tijd inzet voor Six Sigma, was de klant blij met het advies en begon hij de voorgestelde oorzaken te onderzoeken. Geen van deze bleek de oorzaak van het coatingprobleem te zijn.

Probleem Analyse Toepassing: De klant besloot de KT-Probleemanalyse te gebruiken om de oorzaak te vinden en nodigde de leverancier uit om mee te doen. De leverancier weigerde, in de overtuiging dat hij geen deel kon uitmaken van de oorzaak. Het probleemoplossende team van de klant stelde een probleemspecificatie op en ontdekte verschillende mogelijke oorzaken. Alle mogelijke oorzaken wezen erop dat het fabricageproces van de leverancier het probleem veroorzaakte.

Resultaat: De klant had een ontmoeting met de leverancier om de gegevens te presenteren en manieren te vinden om de ware oorzaak te bevestigen. De gegevens maakten het de leverancier duidelijk dat, ondanks hun goede methodologie, hun proces niet 100% onder controle was. Zowel de klant als de leverancier waren het erover eens dat Probleemanalyse het mogelijk had gemaakt het probleem op te lossen ondanks vooroordelen over wie verantwoordelijk was en zonder kwade wil te creëren.

Conclusie: Vermijd de schuldvraag

Probleemanalyse richt zich op het verzamelen en organiseren van gegevens om de oorzaak te vinden, en het elimineert het beschuldigende vingertje dat vaak wordt gewezen tussen klanten en leveranciers. Door de inefficiënte schuldvraagbenadering te vervangen door de logische, systematische aanpak van KT Problem Analysis wordt de communicatie bevorderd, de toeleveringsketen versterkt en de klant-leverancierrelatie hersteld en vaak zelfs verbeterd.

Over Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe is de leider in het oplossen van problemen. Al meer dan zes decennia helpt Kepner-Tregoe duizenden organisaties over de hele wereld bij het oplossen van miljoenen problemen door middel van een effectievere analyse van de onderliggende oorzaak en besluitvormingsvaardigheden. Kepner-Tregoe werkt samen met organisaties om de kosten aanzienlijk te verlagen en de operationele prestaties te verbeteren door
probleemoplossende training, technologie en adviesdiensten.

Gerelateerd

Het creëren van een denkende organisatie

Verbeterde probleemoplossing: Wanneer in de levenscyclus?

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!