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Konstruktives Feedback beinhaltet kein Ausbuhen

Für viele von uns sind die eisigen Temperaturen, die über die Vereinigten Staaten rollen, ein Grund, an den Wochenenden das zu tun, was wir ohnehin getan hätten: uns auf Sofas und Barhockern niederzulassen, um die Football Playoffs zu verfolgen. (Wohlgemerkt, nicht "Football" in der globalen, von erwachsenen Männern in kurzen Hosen gespielten Art und Weise, sondern echtes, ehrliches NFL-Football auf dem Rasen. Der, bei dem der Fuß eines Spielers den Ball nicht berühren darf. Zumindest die meiste Zeit über.)

Ein Brauch, den Fußball- und andere Sportfans gemeinsam haben, ist der Glaube, dass wir - die Zuschauer - den Ausgang des Spiels individuell beeinflussen können. Das geht über den Heimvorteil hinaus bis hin zu den lächerlichen Ritualen und Talismanen, die den Sieg "sichern". Ich habe mich jedenfalls gefreut, als ich ein neues Paar Glücksboxer der New York Giants unter dem Weihnachtsbaum fand. Sicherlich wird sich ihr Schicksal in der nächsten Saison wenden.

Das Sportradio ist ein Paradebeispiel für dieses Phänomen - die Wellen sind voll von Besserwissern und drittklassigen Analysten, die kichernde Meinungen äußern, die vom Offensichtlichen wie "Es ist dumm, einen Läufer auf der dritten Base zu lassen" und "Sie müssen Rebounds holen" bis hin zum Absurden wie "Ich hätte Peyton nach dem zweiten Interception auf die Bank gesetzt" reichen. Als Sportfans glauben wir irgendwie, dass unsere Teilnahme - vom Anschreien des Fernsehers bis zum Werfen von Bierbechern - einen tief greifenden Einfluss auf das Spiel hat.

Die offensichtlichste und am häufigsten genutzte Form der Beteiligung - abgesehen von Schaumstoff-Fingern und Rallye-Mützen natürlich - ist das Ausbuhen, z. B. wenn der Kicker ein Field Goal verfehlt oder der Quarterback bei einem Three-and-Long-Spiel nicht verwandelt. Warum buhen wir? Glauben wir wirklich, dass wir damit ein konstruktives Feedback geben? Wenn Eli Manning die Stimme der Menge hört, denkt er dann: "Was für ein Gedanke! Vielleicht sollte ich das nächste Mal versuchen, den Ball zu meinen Mitspielern zu werfen und nicht zu meinem Gegner." (Anmerkung an Eli: Ja, das solltest du mal versuchen.) Ist Adam Vinatieri überrascht, dass Wide Right nicht den Erwartungen der Colts-Fans entspricht?

Stellen Sie sich dieses Verhalten am Arbeitsplatz vor. Wenn Betty in der Kreditorenabteilung zum Beispiel die Packliste von dieser Woche an die Rechnung von letzter Woche anhängt, sollte das Büro dann johlen und in "Na na na na, hey hey, auf Wiedersehen" ausbrechen? Offensichtlich nicht. Doch allzu oft erhalten unsere Mitarbeiter, wenn sie Feedback von ihren Vorgesetzten erhalten, keine nützlichen Informationen, die ihnen helfen, produktiver zu sein. Schlimmer noch, sie leiden vielleicht darunter, dass ihre Vorgesetzten ihrer Frustration Luft machen.

Die Zielsetzung
Zur Verfügung stellen wirksames Feedbackzunächst seinen Zweck verstehen. Wenn es richtig gemacht wird, ist Feedback keine Strafe, keine Vergeltung und nicht von Emotionen gesteuert. Der grundlegende Zweck von Feedback besteht darin, entweder die Leistung zu fördern oder die Leistung zu verbessern. Um die Leistung zu unterstützen, sollten Sie nicht warten, bis es Probleme gibt. Das trägt zu einer unangenehmen Atmosphäre bei und vermittelt den Eindruck, dass die Führungskräfte versuchen, die Mitarbeiter bei ihren Fehlern zu erwischen. Wenn die Dinge gut laufen, ist das ein legitimer Zeitpunkt, um Feedback zu geben. Leistung zu verbessern heißt nicht, sie zu korrigieren. Hier geht es nicht um bloße Wortklauberei, sondern um einen Perspektivenwechsel. Fast jeder würde die Gelegenheit begrüßen, sich zu verbessern, aber wer will schon "korrigiert" werden?

Fünf Schritte des Feedbacks
Es gibt fünf Schritte, um effektives, konstruktives Feedback zu geben.

1. Gelegenheiten vor Ort. Oft wirkt Feedback wie ein Versteckspiel, bei dem die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie nur in ihren schlechtesten Momenten beobachtet werden. Lassen Sie das nicht zu! Achten Sie darauf, wie sie ihre Arbeit machen, und reagieren Sie angemessen. Wir raten unseren Kunden, sowohl nach Erfolgen als auch nach Problemen Ausschau zu halten. Wenn Sie sich bewusst um positive Leistungen bemühen, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Sie sie finden, erheblich. Achten Sie darauf, dass das, was Sie besprechen, tatsächlich Auswirkungen auf den Betrieb oder den Mitarbeiter hat. Wenn Sie Steve sagen, dass Ihnen die Art und Weise, wie er seine TPS-Berichte formatiert, sehr gut gefällt, gilt das nicht als Feedback, wenn niemand sie liest.

2. Bestimmen Sie, was Sie gesehen haben. Das kann heikel sein. Beim Feedback geht es nicht um Meinungen. Wenn ein Mitarbeiter mit Ihrem Urteil nicht einverstanden ist oder das Gefühl hat, Sie seien voreingenommen, werden Sie nichts unterstützen oder verbessern. Erfolgreiches Feedback zeigt auf, was tatsächlich beobachtet wurde. Beschreiben Sie die Leistung so, als ob Sie das Play-by-Play für das Radio machen oder die Handlung in einem Film beschreiben würden. Das hilft, die Diskussion unvoreingenommen und konzentriert zu führen. Jeder, der sich schon einmal mit einem Golfprofi über seinen Schwung gestritten hat, um dann ins Clubhaus zu gehen und sich das Video anzusehen, weiß, wie objektiv und nützlich ein Kameraobjektiv ist.

Konzentrieren Sie sich bei der Ermittlung auf das, was Sie gesehen haben, und nicht darauf, wie Sie es interpretiert haben. Solange Sie keine Superkräfte haben, können Sie nicht wissen, was ein Mitarbeiter denkt oder was seine Beweggründe sind. Letzten Endes spielt beides keine Rolle. Vermeiden Sie es, urteilend zu sein. Es sollte klar sein, dass wir es vermeiden wollen, Mitarbeitern zu unterstellen, sie seien faul oder dumm. Auch Aussagen wie "Sie hören nicht zu" oder "Sie müssen müde sein" sind Beispiele dafür, dass wir auf etwas schließen, das vielleicht zutreffend ist, vielleicht aber auch nicht. Jemandem zu sagen, dass er heute gute Arbeit geleistet hat, mag als Feedback erscheinen, aber das wird ihm nicht helfen, seine Leistung zu wiederholen. Spezifische, zielgerichtete Beschreibungen sind viel wertvoller als Allgemeinplätze oder Übertreibungen.

3. Beschreiben Sie die Auswirkungen. Erwachsene leisten am besten, wenn sie verstehen, warum die Leistung ist notwendig. Die meisten von uns wollen, unabhängig von ihrer Rolle, das Gefühl haben, dass sie zu etwas Größerem beitragen. Das Gegenteil ist auch der Fall. Wenn wir denken, dass das, was wir tun, nicht wichtig ist, haben wir keine Motivation, uns zu verbessern.

Ich habe mit einem Werksleiter zusammengearbeitet, der gerne monatliche Vorträge aus der Buchhaltung darüber ertrug, warum sein Team seine Eingangsverfahren ändern musste. Er hörte zu, nahm aber keine Änderungen vor, da er keinen wirklichen Nutzen darin sah. Seiner Meinung nach war es besser, zehn Minuten gelegentlicher Schmerzen (Vorlesung) zu ertragen, als dass seine Hafenarbeiter nutzlosen Informationen hinterherlaufen mussten. An einem Freitagnachmittag führte ihn das Buchhaltungsteam durch die verworrenen Aufgaben der Monatsendabrechnung, die aufgrund der unzureichenden Eingangsverfahren seines Teams erforderlich waren. Als er schließlich nach Mitternacht das Büro verließ, setzte er für Montagmorgen eine Mitarbeiterversammlung an, um die Verfahren zu überarbeiten. Sobald er und die Mitarbeiter des Lagers die Auswirkungen ihres Handelns auf andere verstanden hatten, war die Notwendigkeit, die Verfahren zu ändern, offensichtlich.

4. Bestimmen Sie, was Sie wollen. Verwenden Sie dieselben Richtlinien wie bei der Bestimmung dessen, was Sie gesehen haben, und bestimmen Sie, was Sie wollen, indem Sie die Erwartung in einer objektiven, klaren und zielgerichteten Sprache beschreiben. Denken Sie wie ein Filmregisseur. Einem Vorgesetzten zu sagen, er solle "mehr Verantwortung übernehmen", ist nutzlos, aber ihm zu sagen, dass Sie von ihm erwarten, dass er klare Leistungsziele für seine Untergebenen festlegt und sie anhand dieser Ziele überwacht, vermittelt ein klares Bild davon, was Erfolg sieht so aus.

5. Test für Verständnis und Zustimmung. Das sollte offensichtlich sein, aber beides wird oft übersehen. "Haben Sie das verstanden?" ist nicht die richtige Frage, und nur wenige Menschen werden mit Nein antworten. Bitten Sie vielmehr darum, dass Ihnen die Erwartung in den eigenen Worten Ihres Mitarbeiters wiederholt wird. Ein einfaches "Ja/Nein" für die Zustimmung sollte ausreichen, aber erst, nachdem das Verständnis von beiden Parteien bestätigt wurde.

Keine Buhrufe...
Versuchen Sie, Leistungsgespräche in der Hitze des Gefechts zu vermeiden. Den Quarterback auszubuhen ist eine spontane, aus dem Bauch heraus kommende Reaktion. Feedback sollte durchdacht und professionell sein. Nehmen Sie sich die Zeit, die fünf Schritte wirklich durchzudenken, und nutzen Sie das Feedback wie beabsichtigt - zur Unterstützung oder Verbesserung der Leistung.

...und kein Bier zu werfen.

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