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Les commentaires constructifs n'incluent pas les huées.

Pour beaucoup d'entre nous, les températures glaciales qui s'abattent sur les États-Unis légitiment les week-ends à faire ce que nous aurions fait de toute façon : nous installer sur des canapés et des tabourets de bar pour regarder les éliminatoires de football. (Attention, il ne s'agit pas de "football" dans la veine mondiale des hommes adultes en short qui jouent à la baballe, mais du vrai football de la NFL. Celui où le pied d'un joueur n'est pas censé toucher le ballon. Du moins la plupart du temps).

Une coutume que les fans de football et d'autres sports partagent est la croyance que nous - les spectateurs - avons individuellement la capacité d'influencer le résultat du jeu. Cela va au-delà de l'avantage du terrain, jusqu'aux rituels et talismans ridicules qui "assurent" la victoire. Pour ma part, j'ai été ravi de trouver sous le sapin de Noël une nouvelle paire de boxers porte-bonheur des New York Giants. Cela inversera sûrement leur chance la saison prochaine.

Les talk-shows sportifs illustrent bien ce phénomène : les ondes sont remplies d'analystes de seconde zone et de troisième zone qui expriment des opinions à l'emporte-pièce allant de l'évidence, "C'est idiot de laisser un coureur sur la troisième ligne" et "Il faut qu'ils aient des rebonds", à l'absurde, "J'aurais mis Peyton sur le banc après la deuxième interception". En tant que fans de sport, nous croyons en quelque sorte que notre participation, qu'il s'agisse de crier à la télévision ou de lancer des gobelets de bière, a un effet profond sur le jeu.

La forme de participation la plus évidente et la plus utilisée - en dehors des doigts en mousse et des casquettes de rallye, bien sûr - est la huée, comme lorsqu'on hue le botteur qui rate un field goal ou le quarterback qui ne réussit pas à convertir un troisième essai. Pourquoi hue-t-on ? Pensons-nous vraiment que nous fournissons un retour constructif ? Quand Eli Manning entend la voix de la foule, pense-t-il : "Quelle idée ! Je devrais peut-être essayer de lancer le ballon vers mes coéquipiers la prochaine fois et non vers mon adversaire." (Note à Eli : Oui, tu devrais essayer ça un jour.) Adam Vinatieri est-il surpris de découvrir que le grand droit ne répond pas aux attentes des fans des Colts ?

Imaginez ce comportement sur le lieu de travail. Si Betty du service des dettes, par exemple, joint la liste de colisage de cette semaine à la facture de la semaine dernière, le bureau doit-il se mettre à railler et à dire "Na na na na, hey hey, au revoir" ? Bien sûr que non. Cependant, trop souvent, lorsqu'ils reçoivent un retour d'information de la part de leurs supérieurs, nos employés ne reçoivent pas d'informations utiles pour les aider à être plus productifs. Pire encore, ils peuvent souffrir de la frustration de leurs supérieurs.

L'objectif
Fournir un feedback efficaceil faut d'abord en comprendre le but. Lorsqu'il est fait correctement, le feedback n'est ni une punition, ni une rétribution, ni un facteur émotionnel. L'objectif fondamental du feedback est de soutenir ou d'améliorer les performances. Pour soutenir les performances, n'attendez pas qu'il y ait des problèmes. Cela contribue à une atmosphère désagréable et perpétue le sentiment que les dirigeants essaient de prendre les employés en défaut. Lorsque les choses vont bien, c'est le moment légitime de fournir un retour d'information. Améliorer les performances ne signifie pas les corriger. Il ne s'agit pas d'un simple jeu de mots, mais d'un changement de perspective. Presque tout le monde serait heureux d'avoir l'occasion de s'améliorer, mais qui veut être "corrigé" ?

Les cinq étapes du retour d'information
Il y a cinq étapes pour fournir un feedback efficace et constructif.

1. Opportunités ponctuelles. Souvent, le retour d'information peut ressembler à un jeu de cache-cache, laissant aux employés le sentiment d'être observés uniquement dans leurs pires moments. Ne laissez pas cela se produire ! Soyez attentif à la manière dont ils font leur travail et répondez de manière appropriée. Nous conseillons à nos clients de rechercher les succès comme les problèmes. En faisant l'effort conscient de rechercher des performances positives, vous augmentez considérablement les chances de les trouver. Assurez-vous que ce dont vous parlez a réellement un impact sur l'opération ou l'employé. Dire à Steve que vous aimez vraiment la façon dont il présente ses rapports TPS ne compte pas comme un feedback si personne ne les lit jamais.

2. Précisez ce que vous avez vu. Cela peut s'avérer délicat. Le retour d'information n'est pas une question d'opinion ; si un employé n'est pas d'accord avec votre jugement ou pense que vous êtes partial, vous ne soutiendrez ou n'améliorerez rien. Un feedback réussi met l'accent sur ce qui a été réellement observé. Décrivez la performance comme si vous étiez en train de faire le play-by-play à la radio ou de décrire l'action dans un film. Cela permet à la discussion de rester impartiale et ciblée. Quiconque s'est déjà disputé avec un professionnel du golf au sujet de son swing, pour ensuite retourner au clubhouse et regarder la vidéo, comprend à quel point l'objectif d'une caméra est objectif et utile.

Lors de l'identification, concentrez-vous sur ce que vous avez vu, et non sur la façon dont vous l'avez interprété. À moins d'avoir des super-pouvoirs, vous ne pouvez pas savoir ce que pense un employé ou quelles sont ses motivations. En fin de compte, ni l'un ni l'autre ne compte. Évitez de porter des jugements. Il devrait être évident que nous voulons éviter de suggérer que les employés sont paresseux ou stupides. Même des déclarations comme "tu n'écoutes pas" ou "tu dois être fatigué" sont des exemples de déductions qui peuvent être exactes ou non. Dire à quelqu'un "bon travail aujourd'hui" peut sembler être un retour d'information, mais cela ne l'aidera pas à répéter sa performance. Les descriptions spécifiques et précises ont beaucoup plus de valeur que les généralités ou les hyperboles.

3. Décrivez l'impact. Les adultes sont plus performants lorsqu'ils comprennent pourquoi les performance est nécessaire. La plupart d'entre nous, quel que soit notre rôle, veulent sentir qu'ils contribuent à quelque chose de plus grand. L'inverse est également vrai. Lorsque nous pensons que ce que nous faisons n'a pas d'importance, nous n'avons aucune motivation pour nous améliorer.

J'ai travaillé avec un directeur d'usine qui supportait volontiers les conférences mensuelles de la comptabilité sur la nécessité pour son équipe de modifier ses procédures de réception. Il écoutait, mais ne faisait aucun changement car il n'y voyait aucun avantage réel. Selon lui, il était préférable d'absorber dix minutes de douleur occasionnelle (conférence) plutôt que de voir ses dockers courir après des informations inutiles. Un vendredi après-midi, l'équipe de comptabilité lui a expliqué les tâches alambiquées de comptabilité de fin de mois requises en raison des procédures de réception insuffisantes de son équipe. Lorsqu'il a finalement quitté le bureau après minuit, il a prévu une réunion du personnel le lundi matin pour réviser les procédures. Une fois que lui et le personnel de l'entrepôt ont compris l'impact de leurs actions sur les autres, la nécessité de modifier les procédures était évidente.

4. Déterminez ce que vous voulez. En utilisant les mêmes principes que ceux utilisés pour déterminer ce que vous avez vu, déterminez ce que vous voulez en décrivant l'attente dans un langage objectif, clair et ciblé. Pensez comme un réalisateur de film. Il est inutile de dire à un superviseur d'être "plus responsable", mais lui dire que vous attendez de lui qu'il fixe des objectifs de performance clairs pour ses subordonnés et qu'il les surveille par rapport à ces objectifs donne une image claire de ce que vous attendez de lui. succès ressemble.

5. Test de compréhension et d'accord. Cela devrait être évident, mais les deux sont souvent négligés. "Comprenez-vous ?" n'est pas la bonne question et peu de personnes répondront par la négative. Demandez plutôt à ce que l'on vous répète l'attente, dans les propres mots de votre employé. Un simple "oui/non" d'accord devrait suffire, mais seulement après confirmation de la compréhension par les deux parties.

Pas de huées...
Essayez d'éviter les conversations sur la performance dans le feu de l'action. Huer le quarterback est une réaction spontanée et gutturale. Le feedback doit être réfléchi et professionnel. Prenez le temps de bien réfléchir aux cinq étapes et utilisez le feed-back comme prévu - pour soutenir ou améliorer les performances.

...Et pas de jet de bière.

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