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Links schalten? Nein, 'Shift Down' für Services Support Success

Wie Shift-Links-Entwicklungspraktiken erfolgreich auf Ihre Kundendienst- und Supportorganisation angewendet werden können.

In den letzten zehn Jahren hat sich die Landschaft der Entwicklung, der Entwickler-Tools und der Methoden stark verändert. Immer mehr Unternehmen gehen von der "Wasserfall"-Entwicklung zu einem agilen Entwicklungsframework sowie zu DevOps-Prinzipien für die Entwicklung und Unterstützung von Unternehmensanwendungen über. Ziel ist es, die Release-Zyklen zu verkürzen, die Qualität zu verbessern und Ihren Kunden - den Nutzern Ihrer Systeme und Anwendungen - eine insgesamt bessere Erfahrung zu bieten.

Insbesondere eine Philosophie namens "shift left" hat sich als neuer Weg zur Verbesserung der Qualität von Anwendungen herauskristallisiert, indem die Testzyklen näher an die Entwicklungsaktivitäten herangeführt werden. Es hat sich gezeigt, dass dadurch die Anzahl der in der Produktion gefundenen Fehler verringert werden konnte - und dass Unternehmen, die diese Methode eingeführt haben, Zehntausende von Dollar einsparen konnten.

In diesem Whitepaper untersuchen wir, wie sich die Konzepte, die den Übergang zu Shift-Links-Entwicklungsframeworks beschleunigen, auf Ihre Service- und Supportorganisation anwenden lassen. Wir nennen dies "Shifting Down", weil es bedeutet, dass mehr Verantwortung "unten" in der Organisation oder am Front-End angesiedelt wird, wenn Sie das möchten - und dass Sie Ihre Tier-1-Mitarbeiter so weit wie möglich befähigen, während Sie gleichzeitig Self-Service-Automatisierung in angemessenem Umfang betreiben. Wir geben Ihnen sieben Best Practices an die Hand, wie Sie dies tun können - und zeigen Ihnen, warum ein Verzicht darauf für Ihr Unternehmen kostspielig sein kann.

Tests mit Linksverschiebung: eine Einführung

Beginnen wir mit der Erläuterung der Shift-Links-Philosophie beim Softwaretest. Linksverschiebung bedeutet, dass das Testen früher im Lebenszyklus der Softwareentwicklung beginnt. Dies steht im Gegensatz zu dem traditionellen Ansatz, das Testen ganz am Ende des Entwicklungsprozesses an ein spezielles QA-Team zu übergeben. Der Grund dafür ist einfach: Je früher im Entwicklungsprozess Fehler und Defekte gefunden werden, desto eher kann den Entwicklern Feedback gegeben werden, so dass sie ihre Arbeit produktiver gestalten können. Gegenwärtig haben mehr als vier von zehn Entwicklungsorganisationen den Bereich Anwendungstests offiziell nach links verlagert.

Gegenwärtig hängt die Mehrheit der Unternehmen noch weitgehend vom "Wasserfallmodell" ab, das sowohl im Projektmanagement als auch in der Softwareentwicklung verwendet wird und bei dem Anforderungserfassung, Design, Programmierung und Tests in einer meist sequentiellen Weise durchgeführt werden. (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Der Lebenszyklus der Softwareentwicklung.

Die größte Herausforderung bei der Anwendung der Wasserfallmethode besteht darin, dass Fehler oder Defekte - ob größere oder kleinere - erst nach Abschluss der Entwicklung festgestellt werden. Kleinere Fehler sind nicht unbedingt ein Hindernis - die Entwickler können sie schnell beheben, ohne den Zeitplan durcheinander zu bringen oder zu hohe Kosten zu verursachen -, aber größere Fehler sind eine ganz andere Sache.

In solchen Fällen kann es zu Verzögerungen bei der Freigabe des Produkts an den Kunden kommen, und die Kosten können eskalieren, da mehr Mitarbeiter zur Behebung des Problems hinzugezogen werden müssen. Die Testphase ganz am Ende des Softwareentwicklungszyklus ist nur dann ideal, wenn Ihr Produkt fehlerfrei ist - aber träumen Sie weiter, wenn Sie zu Beginn jeder Produktentwicklungsinitiative noch hoffen, dass dies der Fall sein wird.

Als flexiblere Softwareentwicklungsmodelle wie Agile aufkamen, erkannten die Unternehmen, dass es sehr riskant war, das Testen als einmalige Aktivität an ein isoliertes QA-Team zu übergeben. Die in dieser Phase gefundenen Fehler waren der Hauptgrund für Verzögerungen bei der Veröffentlichung und Kostenüberschreitungen.

Shift-left wurde geboren, wo in jeder Entwicklungsphase Tests durchgeführt werden
(siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Das Shift-Links-Prüfmodell.

Linksverschiebung bedeutet im Wesentlichen, dass das Testen auf den frühestmöglichen Zeitpunkt (links auf der Lebenszyklusachse) verlagert und kontinuierlich durchgeführt wird. Zu den Praktiken der Linksverschiebung gehören die Integration des Testens in den Softwareentwicklungsprozess und die frühzeitige Aufdeckung von Fehlern, wenn diese einfacher und kostengünstiger zu beheben sind.

Obwohl die Praxis in den späten 1990er Jahren aufkam, wurde das Konzept der Linksverschiebung offiziell von Larry Smith in Dr. Dobbs Journal aus dem Jahr 2001, in dem Smith erläuterte, wie eine integrierte Entwicklung mit QS auf niedrigeren Managementebenen Ihr Testprogramm erweitern und gleichzeitig den Bedarf an Personal und Ausrüstung reduzieren kann. Testen, Feedback und Überarbeitungen finden in der Praxis der linken Schicht täglich statt. Dies fördert die Agilität und ermöglicht es dem Projektteam, seine Anstrengungen zu skalieren und die Produktivität zu steigern.
(siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Linksverschiebung im Vergleich zum traditionellen QA-Modell.

Als DevOps im Jahr 2007 aufkam, war Shift-Links ein wesentlicher Bestandteil davon. Unter DevOps versteht man die Kombination von Softwareentwicklung und IT-Betrieb, die zu einer stärkeren kollektiven End-to-End-Verantwortung für den Prozess, den Produktlebenszyklus und das Kundenerlebnis führt. Das Ziel von DevOps, den Lebenszyklus der Softwareentwicklung zu verkürzen und eine kontinuierliche, qualitativ hochwertige Bereitstellung von Code zu gewährleisten, beruht im Kern auf der Shift-Links-Philosophie.

Die realen Vorteile des Linksrucks

Zahlreiche Forschungsarbeiten haben die Vorteile einer Linksverschiebung aufgezeigt. IT-Berater James Martin stellte fest, dass 56% aller Softwarefehler in der Anforderungsphase, 27% in der Entwurfsphase und nur 7% in der Entwicklungsphase gefunden werden. S.A. Kelkar vom Indian Institute of Technology in Strukturierte Systemanalyse und Entwurf bestätigte diese Zahlen, die von STBC in einer weiteren Stellungnahme bestätigt wurden Die Wirtschaftlichkeit von Tests. (Siehe Abbildung 4).

Abbildung 4: Wenn Softwarefehler auftreten.
Quelle: Reis Beratung

Untersuchungen des IBM System Science Institute haben ergeben, dass die Behebung von Problemen, die in einem frühen Stadium der Entwicklung erkannt werden, etwa $80 kostet. Die gleichen Probleme kosten jedoch $8.000, wenn sie während der Produktion entdeckt werden - das ist das 100-fache. (siehe Abbildung 5).

Abbildung 5: Kosten der Fehlererkennung in verschiedenen Phasen des Softwareentwicklungszyklus.
Quelle: IBM Institut für Systemwissenschaften

Anwendung der Linksverschiebung auf Organisationen, die Kundendienstleistungen erbringen

Nachdem wir nun das Konzept der Linksverschiebung verstanden haben, können wir seine Prinzipien auf unseren IT-Kundendienst und unsere Support-Organisationen anwenden - und von ihnen profitieren.

Heute sind die Dienstleistungen der IT-Supportteams Priorisierung der Umgestaltung ihre traditionellen Rahmenwerke für die Kundenbetreuung mit neuen Prozessen auf der Grundlage etablierter und neuer IT-Management-Rahmenwerke wie der IT Infrastructure Library (ITIL®) oder Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT). Hauptgrund für die Priorisierung der IT-Kundenbetreuung? Sie stellen fest, dass sich ihre Kunden zunehmend auf die tatsächliche Verfügbarkeit und Leistung von zunehmend cloudbasierten Plattformen und Softwareanwendungen konzentrieren, die vollständig unter der Kontrolle des Anbieters stehen.

Die Herausforderung für die Support-Organisationen besteht darin, dass sie durch die zunehmende Anzahl von Vorfällen in einen ständigen Feuerlöschmodus versetzt werden. Proaktive Methoden wie Trendanalysen, Präventivmaßnahmen und Nachuntersuchungen größerer Probleme sind wirksame Mittel, um die Zahl der Supportanfragen zu verringern. Leider konzentrieren die IT-Abteilungen oft den Großteil ihrer Ressourcen auf reaktive Aktivitäten und ignorieren proaktive Ansätze trotz der offensichtlichen Vorteile. Infolgedessen führen wiederkehrende Vorfälle zu Frustration beim Kunden und unnötigen Ausfallzeiten.

Viele Parallelen zwischen Service-Support und Software-Entwicklung

Genauso wie die Linksverschiebung eingeführt wurde, weil die Behebung von Codierungsproblemen umso teurer ist, je später sie erkannt werden, befindet sich der Servicebetrieb in einer ähnlichen Situation. Nehmen wir zum Beispiel einen Vorfall, der zunächst von einem Techniker der Stufe 1 bearbeitet wurde, bevor er zur Stufe 2 hochgestuft wurde und nach einiger Zeit schließlich eine Telefonkonferenz mit Fachleuten der Stufe 3 erforderte, bevor er gelöst werden konnte. Die daraus resultierenden Kosten für jede hinzugefügte n+1-Ressource können sich leicht zu 5- und 6-stelligen Kostenbeträgen summieren.

Diese Idee, Probleme am Anfang des Prozesses zu diagnostizieren und zu lösen, anstatt auf einen größeren Zwischenfall zu warten, ähnelt den Erkenntnissen, die zur Revolution der Linksverschiebung in der Entwicklung geführt haben. Wenn die Ponemon-Studie über die Kosten auf den Servicebetrieb angewendet werden kann, könnten durch eine frühere Problemlösung im Prozess bis zu 100-mal höhere Kosten eingespart werden.

Wir nennen das "nach unten schieben".

Warum nach unten? Weil Sie die Verantwortung in der Organisationsstruktur nach unten verlagern, so dass die Supportmitarbeiter der Ebenen 1 und 2 mehr Wissen, mehr Fähigkeiten und mehr Verantwortung haben und befugt sind, im Namen des Kunden zu handeln.

Aktuelle Dienste unterstützen Praktiken

Wenn ein Kunde (oder Mitarbeiter oder eine andere Art von Benutzer) den Support anruft, bekommt er einen Tier-1-Techniker, der nur über minimale Fähigkeiten und Kenntnisse verfügt. Bei etwas komplizierteren Problemen - "Ich habe Probleme, auf unser Vertriebssystem zuzugreifen" - erfassen viele Tier-1-Support-Organisationen nur grundlegende Informationen, versuchen, die Priorität einzuschätzen und eskalieren an Tier 2. Der Tier-2-Techniker stellt in einem zweiten Anruf mehr technische Fragen (oft produktbezogen) und kann das Problem (hoffentlich) lösen. Andernfalls wird das Problem erneut eskaliert, und zwar an Stufe 3, wo die eigentlichen Produktexperten sitzen.

Selbst kleine Änderungen können diesen Prozess effizienter machen. Indem Sie die Verantwortung nach unten verlagern - indem Sie Mitarbeiter der Stufe 1 darin schulen, einige kritische Diagnosefragen zu Symptomen, Auswirkungen und der tatsächlichen Leistungsabweichung zu stellen, auch wenn sie keine Produktexperten sind - können Sie mehr Probleme gleich beim ersten Kontakt lösen oder zumindest der Stufe 2 viel bessere Informationen zur Verfügung stellen, um eine schnellere Lösung, weniger "Kundensupport-Pingpong" und letztlich weniger Eskalationen zu erreichen.

Wenn Sie Ihre Tier-1-Mitarbeiter so schulen, dass sie auch anspruchsvollere Probleme lösen können als z. B. das Zurücksetzen von Passwörtern oder Routern und grundlegende Triage-Funktionen zur Verfügung stellen, wird sich dies als sehr nützlich erweisen.

Die Philosophie der Abwärtsverschiebung

Das Ziel der Verlagerung nach unten besteht darin, weniger technisch erfahrene Ressourcen in die Lage zu versetzen und zu befähigen, mehr Probleme in einem früheren Stadium des Lebenszyklus zu lösen, verbunden mit einem proaktiven Problemmanagement, um Wiederholungen zu vermeiden, und generell die Interaktionspunkte näher an den Kunden zu verlagern, um Eskalationen zu reduzieren, die Erstbehebungsrate zu verbessern, die Servicekosten zu senken und die Kundenerfahrung insgesamt zu verbessern.

Ein Beispiel für die Verlagerung nach unten ist der Einbau einiger diagnostischer Kernfragen in Ihr Selbsthilfeportal. Bei einem Kunden haben wir festgestellt, dass dieser Ansatz die Fallverlagerung um 35% erhöht hat. Dies ermöglicht es Ihrer Tier-1-Organisation auch, auf einer sachkundigeren Ebene zu arbeiten und die eigentliche Fehlersuche früher im Prozess zu beginnen.

Wenn Sie ein Shift-Down-Programm einführen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie Arbeitsabläufe, Rollen und Zuständigkeiten sowie Ihr Leistungssystem für die Unterstützung und Belohnung dieser Ingenieure, einschließlich der Messgrößen, entsprechend ausrichten.

Eine neue Ära für das IT-Service-Management

Das IT-Service-Management (ITSM) befindet sich mitten im Wandel.

Eine Studie von Forbes Insight und BMC stellte fest, dass sich die meisten IT-Service-Organisationen über die bloße Konzentration auf IT-zentrierte Dienste hinaus weiterentwickeln. Stattdessen werden sie jetzt als unternehmenskritische Teams gesehen, die an vorderster Front dafür sorgen, dass das Kundenerlebnis im neuen digitalen Zeitalter so ist, wie es sein sollte.

Zu den weiteren wichtigen Ergebnissen dieser Studie gehören:

- 56% geben an, dass sich das Tempo der IT-Veränderungen oder -Umwandlungen "erheblich" beschleunigt
- Nur 13% sehen, dass ITSM seine traditionelle Organisationshierarchie beibehält
- 36% geben an, dass der Mangel an angemessenen IT-Kenntnissen die Liste der Herausforderungen für einen hervorragenden Kundensupport anführt, dicht gefolgt von Budgetbeschränkungen
- 37% geben an, dass der Großteil ihres gesamten IT-Budgets für die laufende Wartung und Verwaltung verwendet wird

Fazit: 75% der IT-Führungskräfte sind der Meinung, dass der Zeit-, Geld- und Ressourcenaufwand für die laufende IT-Wartung und -Verwaltung - einschließlich des IT-Services-Supports - die allgemeine Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens beeinträchtigt.

Die Verbesserung sowohl der Qualität als auch der Kosteneffizienz des IT-Supports ist daher eine strategische IT-Initiative, gleichauf mit Cloud, Big Data und Mobilität. Tatsächlich gibt die Mehrheit der Führungskräfte (56%) an, dass das IT-Service-Management für die Cloud-Computing- und Big-Data-Initiativen ihrer Unternehmen "äußerst wichtig" ist. Vierundfünfzig Prozent geben außerdem an, dass ITSM bei der Unterstützung ihrer Mobile-Computing-Bemühungen "äußerst wichtig" ist.

Sieben bewährte Praktiken für ein Shift-Down-Programm

Für diejenigen, die eine Verlagerung nach unten versuchen möchten, haben wir hier sieben Best Practices aus unserer Erfahrung in der Zusammenarbeit mit IT-Serviceorganisationen zusammengestellt.

1. Daten sammeln

Zu Beginn Ihrer Reise ist es wichtig, eine Ausgangsbasis zu schaffen. Wer kontaktiert Ihre Mitarbeiter an vorderster Front? Welche Art von Problemen melden sie? Welche Art von Fragen haben sie? Sie müssen Daten über das eingehende Anrufvolumen sammeln, z. B. über die Art des Anrufs (Vorfall, Problem, Frage, Anfrage, Follow-up), die am häufigsten eskalierten Anfragetypen und Anlagenkategorien, die Kosten für die Bearbeitung dieser Anrufe (nicht zu vergessen Arbeits- und Zeitaufwand) und schließlich das Qualifikationsniveau der Techniker, die jeden Anruf bearbeiten.

So können Sie zum Beispiel feststellen, dass von den tausend Anrufen, die Sie im Monat erhalten, fünfhundert um die Zurücksetzung eines Kennworts bitten, zweihundertfünfzig um relativ einfache Lösungen wie die Gewährung von VPN-Zugang und die letzten zweihundertfünfzig um hochkomplexe Lösungen wie die Klärung der Frage, warum eine Datenbank ausgefallen sein könnte. Das wird sich auf Ihre künftige Strategie auswirken.

2. Hochwertige Ziele auswählen

Auf der Grundlage Ihrer Datenanalyse werden Sie dann nach hochwertigen Zielen suchen, die Sie abbauen können. Welche Systeme oder Anlagen werden häufig eskaliert und haben lange Lösungszeiten und damit verbunden sehr hohe Kosten? Welche werden eskaliert, sind aber leicht zu beheben? Welche Systeme scheinen nur geringe Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit oder die Kosten zu haben?

Sie alle sind Kandidaten für eine Verkleinerung.

Nehmen wir das vorherige Beispiel der Ermittlung einer hohen Anzahl von Anrufen zum Zurücksetzen von Passwörtern. Dies würde unter anderem bedeuten, dass die Hälfte aller Supportanfragen leicht durch Automatisierung gelöst werden könnte, was die ultimative Verlagerung nach unten ist.

Und vielleicht können Sie noch ein wenig mehr in die Tiefe gehen. Wenn Sie zum Beispiel feststellen, dass die meisten Ihrer hochkomplexen Anrufe aus Europa kommen, könnten Sie Ihren europäischen Kunden eine Supportnummer geben, die direkt an den Tier-2-Support weitergeleitet wird. Auf diese Weise verschwenden Sie nicht Ihre Zeit und das Geld des Kunden, um einen Tier-1-Techniker zu holen. Die Techniker können sich auf das konzentrieren, was sie am besten können. Und je mehr Sie über die anderen Arten von Anrufen wissen, desto genauer können Sie auch diese weiterleiten. Das übergreifende Thema hier ist (wieder), dass Sie Ihre Kunden verstehen müssen und Ihre Anrufmuster kennen müssen.

3. Befähigung von Mitarbeitern der unteren Ebene

Kepner-Tregoe ist davon überzeugt, dass Mitarbeiter und Führungskräfte in die Lage versetzt werden müssen, die Grundlagen einer effektiven Problemlösung und Entscheidungsfindung zu erlernen. Wir nennen dies kritisches Denken oder "rationaler Prozess".
Der Ansatz des kritischen Denkens von Kepner-Tregoe leistet seit über sechs Jahrzehnten einen nachhaltigen Beitrag zur Unternehmensführung.

Tatsächlich hat das Wort kritisches Denken für Kepner-Tregoe eine sehr spezifische Bedeutung. Es ist ein Muster logischen, iterativen Denkens, das von einer Reihe von Fragen geleitet wird und darauf abzielt, Informationen abzurufen, zu organisieren und zu analysieren, um zu einer fundierten Schlussfolgerung zu gelangen.

Kepner-Tregoe ist der Überzeugung, dass gute Teamarbeit dadurch entsteht, dass man den Arbeitnehmern beibringt, die gleiche Art und Weise, wie viele von ihnen bereits unbewusst denken, bewusst zu nutzen.

Sie können dies tun, indem sie sich mit vier grundlegenden Fragen befassen:

- Was ist hier los?
- Warum ist das passiert?
- Wie sollten wir vorgehen?
- Was liegt vor uns?

Die Weitergabe von mehr technischem Know-how an die unteren Ebenen der Organisation ist nur begrenzt möglich. Vor allem, da die Haltbarkeit von technischem Wissen immer kürzer wird, ist dies einfach kein skalierbarer Ansatz. Daher müssen Sie Ihre Ingenieure, vor allem an der Front, auch in richtigen Fragetechniken, den Grundlagen der Problemstellung, der grundlegenden Datenerfassung, der Fehlersuche und dem kritischen Denken schulen.

Sie bringen nicht nur den Mitarbeitern der unteren Ebenen bei, wie sie die Fragen stellen können, die ein erfahrener Techniker stellen könnte, sondern Sie befähigen sie auch dazu, zu verstehen, wie sie Kunden in solchen Situationen aufklären, überprüfen und ihnen antworten können.

4. Festlegung von Eskalationsauslösern

Die Eskalation ist auch dann noch sehr wichtig, wenn Sie sich nach unten bewegen. Auf der Grundlage der von Ihnen gesammelten und analysierten Daten müssen Sie klare Auslöser dafür festlegen, wann ein Kundenproblem eskaliert werden muss. Der Grund dafür ist einfach: Es ist eine Sache, ein Team zu befähigen, aber eine andere, es zu überfordern. Ihr neu geschultes Team muss lernen, zu erkennen, wann es Zeit ist, loszulassen und um Hilfe zu bitten.

Meistens basieren die Auslöser auf einem Zeitparameter. Wenn ein Vertreter der Stufe 1 eine Stunde lang erfolglos an einem Problem gearbeitet hat, ist es möglicherweise an der Zeit, die Stufe 2 einzuschalten. Auslöser können auch auf Lösungsversuchen basieren: Wenn Sie dreimal versucht haben, ein Problem zu lösen, und alle Versuche fehlgeschlagen sind, ist es wahrscheinlich an der Zeit zu eskalieren. Die Eskalation kann auch auf der Einstellung des Kunden beruhen: Wenn er sich über Sie aufregt und dabei vielleicht sogar Kraftausdrücke verwendet, könnte das ein Auslöser sein.

5. Testen Sie Ihr Shift-Down-Programm

Die nächste bewährte Methode ist die Durchführung von A/B-Tests in Ihrem Kunden-Support-Center. Teilen Sie Ihr Team in zwei Gruppen auf: Die eine Gruppe wendet ihre neuen Shift-Down-Techniken an - in der Regel bei einem ganz bestimmten Problem, wie z. B. dem Zurücksetzen von Passwörtern -, die andere erledigt die üblichen Aufgaben. Welche Gruppe liefert die besten Ergebnisse?

Warum sollte man das tun? Es ist eine gute Praxis der Managementwissenschaft. Bei jedem guten Unternehmensprogramm, jeder guten Initiative, gleich welcher Art, sollten Sie Six Sigma oder einen ähnlichen Qualitätsplan befolgen, um Projekte so zu behandeln, wie Pharmaunternehmen die von ihnen produzierten Medikamente behandeln. Bevor eine neue Praxis unternehmensweit eingeführt wird, sollte sie getestet und nachgewiesen werden, dass sie die gewünschten Ergebnisse liefert.

In diesem speziellen Fall hat das, was Sie tun, direkte Auswirkungen auf Ihre Kunden. Wenn Sie die Kunden wirklich an die erste Stelle setzen wollen, müssen Sie sicherstellen, dass alles, was Sie ändern, auch wirklich eine Verbesserung für sie bedeutet.

6. Ergebnisse quantifizieren

Jetzt müssen Sie messen, wie Sie abgeschnitten haben. Konnte das Zielteam mehr Anfragen in kürzerer Zeit lösen? Wie hoch waren die Servicekosten pro Anlage, pro Kunde, pro Anfrageart? An diesem Punkt möchten Sie quantifizieren, wie viel Geld Sie im Vergleich zu den Ausgaben eingespart haben, damit Sie die Investitionsrendite (ROI) berechnen können.

Mit diesem Wissen kann sogar ein Manager auf niedriger Ebene, der ein Experiment in seinem kleinen Support-Team durchgeführt hat, zu seinem Chef gehen und sagen: "Schauen Sie, was wir in unserem Team in Kanada erreicht haben. Stellen Sie sich vor, wir könnten das in ganz Nordamerika wiederholen." Plötzlich führt das gesamte Unternehmen den Kundendienst professioneller durch, und wir haben dem Manager der unteren Ebene den Weg zum beruflichen Erfolg geebnet.

In unserem Beispiel, bei dem 500 von 1.000 Supportanfragen die Rücksetzung von Passwörtern betreffen, hat diese ROI-Analyse den zusätzlichen Vorteil, dass sie Ihnen sagt, wie viel Sie investieren können, um das Problem zu lösen. Wenn Sie $2 Millionen einsparen können, indem Sie verhindern, dass 500 Anrufe pro Tag Sie erreichen, indem Sie $100.000 in ein Tool zum Zurücksetzen von Passwörtern investieren, dann ist das Geld gut angelegt.

7. Skalieren Sie Ihr Programm

Wenn Sie mit den Ergebnissen Ihres ersten Verlagerungsversuchs zufrieden sind, sehen Sie sich an, was die Daten über weitere Verlagerungen aussagen, die Sie durchführen können, und wo Sie den Prozess noch anwenden können. Beginnen Sie mit Best Practices 1 oder 2, um einen anderen Bereich Ihres Kundendienstes zu verbessern.

Die beste Metrik für Dienstleistungsunterstützung: Kundenzufriedenheit

Letztlich ist der IT-Support vielleicht die wichtigste Unternehmensfunktion im digitalen Zeitalter und bei Cloud-basierten Anwendungen. Da Unternehmen immer stärker von der Technologie abhängig sind, ist es fast wichtiger als alles andere, dass die Technologie bei Bedarf funktioniert. Für Unternehmen aller Arten und Branchen - Fertigung, Automobilindustrie, Einzelhandel, Finanzwesen - kann das IT-Service-Management eine entscheidende Rolle spielen. Jede Serviceunterbrechung wirkt sich direkt auf die Produktivität des Unternehmens und letztlich auf den Erfolg des Unternehmens aus - ganz gleich, ob dieser Erfolg als Rentabilität, Effizienz oder schnellerer Service definiert wird. Die in den letzten 20 Jahren in der Softwareentwicklung entwickelten Shift-Links-Techniken können bei der Anwendung auf IT-Service-Organisationen tiefgreifende Auswirkungen haben.

Kepner-Tregoe hat mit einigen der größten und erfolgreichsten Unternehmen der Welt, wie z. B. Microsoft, zusammengearbeitet, um die Geschwindigkeit des Supports, die Kosten der Anrufe und das Niveau der Kundenerfahrung zu verbessern.

Shane Chagpar
Berater für Projektmanagement

Shane Chagpar setzt Kepner-Tregoe und branchenübliche Best-Practice-Tools ein, um Lösungen für die Bedürfnisse seiner Kunden zu entwickeln. Shane beaufsichtigt in der Regel mehrere Projekte und ist sowohl für die Teamleistung als auch für die Ergebnisse verantwortlich. Innerhalb von KT ist er weltweit führend in den Bereichen IT-Service-Strategie, digitale Transformation sowie Problem- und Incident-Management. Er verfügt außerdem über Fachwissen in den Bereichen Qualitätsverbesserung, Softwareentwicklung und Produktmanagement.

Shane Chagpar (schagpar@kepner-tregoe.com) wohnt in Kanada und führt für Kepner-Tregoe Projekte auf der ganzen Welt durch.

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