Verbesserung der jährlichen Veranstaltung
Auf dem Markt für Luxusuhren findet jedes Jahr im April in Genf die wichtigste Verkaufsveranstaltung statt. Führende Großhändler aus der ganzen Welt kommen hierher, um sich feine Uhren und verwandte Luxusgüter anzusehen und ihre Bestellungen für das Jahr aufzugeben. Die kommerzielle Bedeutung ist enorm und die Projektplanung beginnt früh.
Für einen führenden Luxusgüterhersteller macht die achttägige Veranstaltung den größten Teil seines Uhrenumsatzes aus. Das Unternehmen hatte einen Verbesserungsbedarf bei der Planung und Durchführung seiner kritischen Projekte festgestellt und das Kepner-Tregoe-Projektmanagement unternehmensweit eingeführt. Diese Veranstaltung sollte neue Fähigkeiten testen und den Wert des systematischen Kepner-Tregoe-Ansatzes messen.
Jedes Jahr beginnt die Planung acht Monate im Voraus. In diesem Jahr setzte sich das Unternehmen zusätzlich zu den regulären Projektzielen in Bezug auf die Schulung des Verkaufspersonals, den Produktverkauf und die Lieferziele zwei wichtige Ziele zur Verbesserung des Projekts:
- Einhaltung des Budgets - was in den vergangenen Jahren oft nicht gelungen ist.
- Verringerung oder Beseitigung unerwarteter Störungen, die unweigerlich auftreten.
Die Teammitglieder bringen die Projektaufgaben mit ihrer regulären Arbeit in Einklang.
Es wurde ein Vollzeit-Projektmanager (PM) ausgewählt und gebeten, für die Dauer des Projekts alle anderen Aufgaben abzugeben. Sie wurde damit beauftragt, ein zehnköpfiges, multidisziplinäres Projektteam aus Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung und Logistik zu leiten. Die Teammitglieder kombinierten weiterhin die Projektarbeit mit ihren laufenden Aufgaben.
Zu Beginn der Projektplanung arbeitete der PM eng mit dem Projektsponsor, dem Direktor für Strategie, zusammen, um einen detaillierten Projektstrukturplan (PSP) zu erstellen. Das gesamte Projekt umfasste 400 einzelne Aufgaben. Der Projektplan umfasste alles, vom Veranstaltungsstand des Unternehmens, den Präsentationswänden und den Besprechungsräumen bis hin zu den Versandcontainern, der Einhaltung der genauen Zollvorschriften für die Ein- und Ausfuhr von Waren in das und aus dem Gastland und vieles mehr.
Der WBS trug dazu bei, während des achtmonatigen Projekts Zeit zu sparen. Durch die genaue Befolgung des Plans konnten sich die Mitarbeiter rechtzeitig auf ihre Aufgaben konzentrieren, anstatt von einer Aufgabe zur nächsten zu springen. Sie verstanden ihre Rolle innerhalb des Gesamtplans besser. Der detaillierte Projektstrukturplan war eine Vorlage, die die logischen Beziehungen zwischen den Aufgaben sichtbar machte und den Mitarbeitern half, über den seriellen Charakter des Projekts hinaus zu denken. Es wurde deutlich, dass, wenn ein Tag durch eine verpasste Frist verloren ging, die Arbeit in einem anderen Bereich beschleunigt werden musste, um dies auszugleichen.
Die systematische Planung im Vorfeld hatte einen großen Einfluss auf die Projektdurchführung.
Während des gesamten Projektverlaufs gab es weniger Pannen, die Ressourcen verschwenden und Geld kosten. Der Projektleiter verwendete den Projektstrukturplan als Grundlage für jede Projektbesprechung. Der Projektplan diente nicht nur als Leitfaden für die Projektarbeit, sondern auch für die wöchentlichen Besprechungen. Da die Mitglieder des Projektteams gezwungen waren, sich auf den Projektplan zu konzentrieren, beschränkte sich die Berichterstattung während der Besprechungen weitgehend auf Ausnahmen vom Plan. Der Plan lieferte auch einen Plan für die vor uns liegende Arbeitswoche, so dass mögliche Abweichungen oder Bedenken im Voraus besprochen werden konnten.
In den vergangenen Jahren hatten sich die Sitzungen über Stunden hingezogen. In diesem Jahr dauerten die Sitzungen im Durchschnitt etwa 45 Minuten und waren sehr konzentriert. Die verschiedenen Teammitglieder, von denen viele dem PM unterstellt waren, freuten sich auf die Besprechungen, da sich die Diskussionen auf die jeweils relevanten Themen beschränkten. Im Laufe des Projekts entsprachen die eingesparten Arbeitsstunden allein für die Besprechungen insgesamt fünf Wochen Arbeit.
Durch die bessere Planung wurden auch zuvor nicht dokumentierte Aufgaben in das Projekt integriert. Aktivitäten wie die Einweisung der Mitarbeiter, die Genehmigung des Entwurfs und die Erfolgsmessung wurden geplant und vollständig dokumentiert.
Sechs Wochen wurden von der eigentlichen Projektdurchführung abgezogen.
Die Teammitglieder waren in der Lage, ihre Projektaufgaben zu erledigen, ohne ihre regulären Aufgaben zu vernachlässigen. In Zukunft wird die Bereitschaft, an Projekten teilzunehmen, größer sein, wenn man weiß, dass der Zeitaufwand jedes Teilnehmers genau in das Projekt eingeplant wird.
Das Unternehmen erreichte sein Ziel, den Kostenrahmen einzuhalten und die Zahl der Pannen zu reduzieren, und erzielte einen zusätzlichen, unerwarteten Vorteil: eine enorme Zeitersparnis während des gesamten Projektverlaufs. Der Projektabschluss dokumentierte den Erfolg - einschließlich einer Umsatzsteigerung von 50% - und zeigte Bereiche für Verbesserungen im nächsten Jahr auf.
Dieses Projekt hat die Messlatte für künftige Bemühungen höher gelegt.
Neue Projektfähigkeiten führen vielleicht nicht jedes Jahr zu dramatischen Verbesserungen. Aber sie haben die Standards dauerhaft auf ein neues Niveau der detaillierten Projektplanung, der effizienten Durchführung und der akzeptablen Ergebnisse gehoben. Für ein kritisches jährliches Projekt schafft dies einen dauerhaften, messbaren Wert.