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Wachstum muss von neuen Produkten kommen

Öl und Gas

Herausforderung

Als ein Unternehmen für Gasarmaturen die besten Wachstumschancen analysierte, fiel die Wahl klar auf die Neuentwicklung von Produkten.

Lösung

Kepner-Tregoe (KT) wurde gebeten, an der Entwicklung eines Verbesserungsplans mitzuwirken, um die Neuentwicklung zu beschleunigen und die Erfolgsquote neuer Produkte zu erhöhen. Der Plan musste mit der laufenden Umsetzung der DMAIC/Six Sigma-Initiative des Unternehmens abgestimmt werden.

Als die Umstellung vorgenommen wurde, gab es bereits seit zwei Jahren keine neuen Produkte mehr. Für die nächsten zwei Jahre waren jeweils zwischen fünf und zehn neue Produkteinführungen geplant, die sich auf die wichtigsten Märkte des Unternehmens verteilen sollten. Um eine Strategie des Wachstums durch Produktentwicklungen zu verfolgen, wollte die Unternehmensführung die Neuentwicklung mit einem einheitlichen Prozess, der von allen Beteiligten akzeptiert und genutzt wurde, rationalisieren und beschleunigen.

KT arbeitete mit einem funktionsübergreifenden Team aus den Bereichen Vertrieb, Marketing, Fertigung, Projekttechnik und Betrieb zusammen, um den bestehenden Prozess vollständig zu verstehen und anschließend Prozessverbesserungen zu entwickeln. Es wurden Verbesserungen von der Innovation bis zur Kommerzialisierung erzielt. Dazu gehörten die Ausrichtung der Projekte an der Unternehmensstrategie und den Märkten, ein formalisiertes Stage-Gate®-Framework und Protokolle, die verhindern, dass Entwicklungprojekte außerhalb des Prozesses durchgeführt werden. Besonderes Augenmerk wurde auf die Entwicklung und Erstellung von Stage-Gate®-Kriterien für Produkte gelegt, die neu für das Unternehmen oder neu in der Branche sind. Der neue Prozess wurde so strukturiert, dass Messgrößen und kulturelle Veränderungen berücksichtigt werden, die eine kontinuierliche und konsistente Überwachung und Anwendung des Prozesses unterstützen. Das KT-Projektmanagement sowie die Methoden zur Problemlösung und Entscheidungsfindung wurden integriert, um den Prozess zu rationalisieren und ihn an Veränderungen in den Bereichen Technologie, Wettbewerb, Prioritäten und Performance anzupassen. Eine Schlüsselkomponente für den Erfolg der Prozessverbesserung war ein detaillierter Plan für die Umsetzung der Änderungen.

Ergebnisse

Die Umsetzung ist im Gange. Ein fokussiertes Portfolio von Projekten durchläuft eine klar definierte Pipeline, und die Arbeiten zur Entwicklung neuer Produkte, die für ein anhaltendes Wachstum erforderlich sind, verlaufen planmäßig.

Zu den Frühindikatoren für den künftigen Erfolg gehören:

  • Projekte, die die festgelegten Kriterien nicht erfüllen, wurden gestrichen oder verschoben
  • Projektleiter haben ihre Projektfähigkeiten durch Schulungen und Coachings verbessert
  • Die Projektmitarbeiter verstehen ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten

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