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La croissance doit venir des nouveaux produits

Pétrole et gaz

Défi

Lorsqu'une entreprise de raccords à gaz a analysé les meilleures opportunités de croissance, le développement de nouveaux produits (NPD) était le choix évident. Mais l'importance accrue du NPD nécessitait un succès plus constant des nouveaux produits et une vision claire de la manière d'y parvenir.

Solution

On a demandé à Kepner-Tregoe (KT) de participer à l'élaboration d'un plan d'amélioration visant à accélérer le processus de développement national et à augmenter le taux de réussite des nouveaux produits. Le plan devait fonctionner de concert avec la mise en œuvre continue de l'initiative DMAIC/Six Sigma de l'organisation.

Lorsque la mise à niveau a été entreprise, il n'y avait eu aucun nouveau produit en deux ans. Maintenant, entre cinq et dix introductions de nouveaux produits étaient prévues pour chacune des deux années suivantes, les produits étant répartis entre les principaux marchés de l'entreprise. Afin de poursuivre une stratégie de croissance par le biais du NPD, la direction de l'entreprise souhaitait rationaliser et accélérer le NPD grâce à un processus cohérent, accepté et utilisé par toutes les personnes concernées.

KT a collaboré avec une équipe NPD interfonctionnelle composée de représentants des ventes, du marketing, de la fabrication, de l'ingénierie de projet et des opérations afin de bien comprendre le processus existant et de concevoir des améliorations. Les améliorations ont été apportées de l'innovation à la commercialisation. Elles comprennent l'alignement des projets sur la stratégie et les marchés de l'entreprise, un cadre Stage-Gate® formalisé et des protocoles qui empêchent la poursuite de projets NPD en dehors du processus. Une attention particulière a été accordée à la conception et à la création de critères Stage-Gate pour les produits dérivés, nouveaux pour l'entreprise ou nouveaux pour l'industrie. Le nouveau processus NPD a été structuré pour aborder les mesures et le changement de culture qui soutiendront une surveillance et une application continues et cohérentes du processus. Les méthodes de gestion de projet KT, de résolution de problèmes et de prise de décision ont été intégrées pour aider à rationaliser le processus et le rendre adaptable aux changements de technologie, de concurrence, de priorités et de performance. Un élément clé de la réussite du projet d'amélioration des processus était un plan détaillé de mise en œuvre des changements.

Résultats

La mise en œuvre est en cours. Un portefeuille ciblé de projets est en cours de réalisation dans un pipeline bien défini et le travail est en bonne voie pour développer les nouveaux produits nécessaires à une croissance continue.

Les premiers indicateurs du succès futur du NPD sont les suivants :

  • Les projets qui ne répondent pas aux critères établis ont été annulés ou reportés.
  • Les chefs de projet ont amélioré leurs compétences en matière de projets grâce à la formation et au coaching.
  • Les personnes travaillant sur les projets comprennent leurs rôles et responsabilités

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