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Von der Projektüberlastung zur Projektkontrolle

Essen und Trinken

Kunde: Internationales Getränkeunternehmen

Als die Führungskräfte eines internationalen Getränkeherstellers die Produktentwicklung verbessern wollten, wandten sie sich an Kepner-Tregoe (KT). Chronische Projektüberlastung und unzureichende Projektleistung hatten den Erfolg neuer Produkte behindert. KT half dem Unternehmen, bewährte Verfahren mit dem aktuellen Produktentwicklungsprozess zu vergleichen, Leistungslücken zu ermitteln und gemeinsam einen vielseitigen Verbesserungsplan für das Produktmanagement zu erarbeiten.

Der neue, systematische Ansatz verbindet Strategie und Produktentwicklung und bietet klare, nach Prioritäten geordnete Kriterien für die Auswahl von Projekten. Ein hochrangiges Portfoliomanagement und ein vereinbarter Prozess leiten die Projekte durch die Produktentwicklungspipeline. Die chronische Projektüberlastung wurde durch eine verbesserte Ressourcennutzung und -zuweisung sowie durch die Integration von Risikomanagement, Projektmanagement-Tools und Projektüberwachung in den Prozess überwunden. Das Unternehmen ist bereit, auf dem Erfolg aufzubauen, indem es Wissen sammelt und weitergibt und die erzielten Vorteile auswertet.

Die Verbesserungen spiegeln die Ausrichtung der marketingorientierten Organisation auf den Menschen wider. Die Projektmitarbeiter erhalten eine Projektmanagement-Schulung und haben klar definierte Projektrollen und Verantwortlichkeiten. Eine Software, die die Änderungen in der Produktentwicklung in die täglichen Abläufe integriert, unterstützt sowohl die Mitarbeiter als auch die Projektleistung. Die ersten Reaktionen auf die Verbesserungen waren enthusiastisch und begrüßenswert. Es herrscht neue Zuversicht, dass die richtigen Projekte in der Pipeline sind und dass mehr Projekte erfolgreich sein werden.

Ergebnis

  • Ein neuer Prozessansatz hat sich in einem "Vermarkter"-Umfeld durchgesetzt.
  • Durch die Integration des Produktentwicklungsprozesses in die Systemsoftware wird der Prozess in das Tagesgeschäft integriert.
  • Die Ressourcen werden realistisch eingesetzt, um eine Überlastung des Projekts zu vermeiden.
  • Die oberste Führungsebene hat die Entscheidungsfindung delegiert, da die Entscheidungen auf vereinbarten Kriterien beruhen.
  • Wenig erfolgversprechende und strategiefremde Projekte wurden eingestellt oder verschoben.
  • Die Projektteams verstehen die Gründe und sind bereit, weiterzumachen.

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