Strukturierung Ihrer Sitzungen zur Ursachenanalyse für den Erfolg

Wie produktiv sind die Sitzungen zur Ursachenanalyse in Ihrem Unternehmen? Um diese Frage zu beantworten, sollten Sie sich die folgenden Fragen stellen:

1. Wie oft beginnen Ihre Ursachensitzungen mit der objektiven Erfassung von Daten zur Beschreibung des Problems?

2. Wie oft beginnen Ihre Ursachensitzungen mit ausführlichen Diskussionen über mögliche Ursachen und enden damit, dass die Teilnehmer gehen, um zahlreiche Theorien zu untersuchen?

3. Wie oft führen Ihre Ursachensitzungen zu einer wahrscheinlichsten Ursache?

Wenn Sie mit "oft", "nicht oft" und "häufig" geantwortet haben, dann sind Ihre Ursachensitzungen wahrscheinlich bereits produktiv, und die Ergebnisse sind ein Beweis dafür. Wenn Sie dagegen mit "nicht sehr oft", "ziemlich oft" und "selten" geantwortet haben, dann lesen Sie bitte weiter, denn der Inhalt dieses Artikels könnte Sie zum Nachdenken anregen.

Auf die Frage, wie viel Zeit sie für diese Art von Besprechungen einplanen, antworten die meisten mit einer Stunde. Wenn eine Stunde der durchschnittliche, geplante Zeitrahmen für eine Ursachenbesprechung ist, wie sollten diese Besprechungen dann strukturiert sein, damit die Teilnehmer möglichst viel davon mitnehmen? Wie lassen sich diese Besprechungen am besten organisieren, um zu vermeiden, dass die Teilnehmer erneut zusammenkommen und zu denselben Diskussionen zurückkehren müssen, wenn die nächsten Schritte unproduktiv sind? Wie geht man am besten vor, wenn die Diskussionen über die Ursachen so erschöpfend sind, dass die Besprechungen nicht viel bewirken und später fortgesetzt werden müssen?

Im Folgenden finden Sie drei gängige Fallstricke für Ursachenbesprechungen und Kepner-Tregoes Vorschläge, wie Sie diese vermeiden können:

Fallstrick #1: Die Sitzung beginnt und die Teilnehmer sind sich nicht über das Problem im Klaren, das behandelt wird.

Lösung: Legen Sie gleich zu Beginn der Sitzung ein klares Thema für die Sitzung fest (oder teilen Sie es allen Beteiligten im Voraus mit). Dadurch werden die Grenzen für die Diskussion abgesteckt und alles geklärt, was nicht zum Thema gehört, so dass keine Zeit für die Erörterung sachfremder Themen verloren geht.

Erstellen Sie im Rahmen des Themas eine Liste der Probleme. Wenn es mehrere Probleme gibt, dann schreiben Sie sie in ein Dokument. Klären Sie die Symptome, wobei Sie sich strikt auf das konzentrieren sollten, worum es geht. beobachtet und nicht das, was gerade theorisiert.

Wenn es ein klares Problem gibt, dann ist die Anwendung des "5-Warum"-Ansatzes von Vorteil, um sich auf das Kernproblem zu konzentrieren, das "Ursache unbekannt" ist. Wenn sich Ihr Team ausschließlich auf das spezifische Problem konzentriert hat, sollte eine weitere Frage in Betracht gezogen werden:

Müssen Sie die Ursache kennen, um wirksam und sinnvoll handeln zu können?

Nicht jedes Problem erfordert eine Ursachenanalyse. In einigen Fällen kann eine Umgehungs- oder Anpassungsmaßnahme ausreichen. In diesem Fall kann der Rest der Besprechung zu einer Entscheidungsdiskussion über die beste Methode zur Behebung des Problems werden und nicht zu einer Analyse der Diagnose. Wenn es natürlich unnötig ist, die Ursache zu kennen, und man entweder das Symptom beheben oder damit leben kann, dann ist es reine Zeitverschwendung, weiter über die Ursachenanalyse zu sprechen.

Fallstrick #2: Die Sitzung wird mit einer ausführlichen Diskussion über mögliche Ursachen fortgesetzt, die sich als Ablenkungen erweisen.

Oftmals gehen die Beteiligten mit einer bestimmten Vorstellung von dem, was ihrer Meinung nach geschieht, in diese Sitzungen. Die Leute haben ihre "Lieblingsprobleme" und setzen sich leidenschaftlich dafür ein. Nach der Klärung des zu lösenden Problems sind die meisten bereit, über ihre Ideen zu sprechen. In gewisser Weise ist es wichtig, eine Diskussion zuzulassen, denn sonst warten die Teilnehmer nur darauf, dass sie an der Reihe sind, anstatt den anderen aktiv zuzuhören, und das Ergebnis wird nicht gut sein. Die Erörterung möglicher Ursachen kann jedoch schnell kontraproduktiv werden, wenn die Diskussionen so umfangreich werden, dass sie die Besprechung aufzehren und dazu führen, dass die Teilnehmer die Besprechung verlassen, um ihre Theorien unüberlegt weiterzuverfolgen. Wenn Zeit Geld ist, sollte die Ursachenanalyse außerdem nicht zu einem Spiel werden, bei dem es heißt: "Meine Ursache ist besser als deine und ich werde es beweisen". Auf diese Weise wird viel Geld ausgegeben, oft viel Zeit vergeudet und möglicherweise die Umgebung so verändert, dass die Suche nach der wahren Ursache noch schwieriger wird.

Wie hoch ist der Prozentsatz der Besprechungen zur Ursachenforschung, die häufig das oben beschriebene Bild widerspiegeln?

Lösung: Wenn Sie nur eine Stunde für das Treffen eingeplant haben, sollten Sie eine Diskussion über mögliche Ursachen einplanen, aber nur bis zu dem Punkt, an dem die Teilnehmer alles gesagt haben, was ihnen in den Sinn kommt. Erstellen Sie eine Liste mit den Theorien der Teilnehmer, sobald sie genannt werden, damit die Teilnehmer sicher sein können, dass ihre Idee zur Kenntnis genommen wurde. An diesem Punkt, wenn die Diskussion zum Stillstand gekommen ist und Stille im Raum herrscht, beenden Sie das Gespräch und gehen Sie dazu über, die bekannten Fakten über das Problem zu klären. Halten Sie die Teilnehmer davon ab, den Raum vorzeitig zu verlassen, um irgendwelchen Theorien nachzugehen. Nur weil eine mögliche Ursache logischerweise das beobachtete Symptom hervorrufen könnte, heißt das nicht, dass es sich dabei um die wahre Ursache handelt.

Wann haben Sie in der Vergangenheit erlebt, dass andere unnötige Maßnahmen ergriffen haben, um Ursachen zu erforschen, die sich als falsch herausstellten?

Fallstrick #3: Die Teams nehmen sich nicht genug Zeit, um Fakten zu sammeln und das Problem zu beschreiben, bevor sie sich auf die Ursache stürzen.

Das muss nicht unbedingt ein strenger Prozess sein, aber denken Sie an die Alternative. Welche Auswirkungen könnte es haben, wenn Sie sich anfangs nicht genügend Zeit nehmen, um das Problem zu beschreiben, das Sie haben?

Wie bereits erwähnt, sammeln Menschen aus Leidenschaft für ihre Lieblingsursachen oft Daten, um zu beweisen, dass ihre Ursache wahrscheinlicher ist als eine andere. In der Tat könnte jemand in einer Testumgebung wahrscheinlich verschiedene Experimente durchführen, um zu zeigen, wie viele Theorien die Art des beobachteten Symptoms auslösen könnten. Was jedoch zunächst verstanden werden muss, sind die tatsächlich vorliegenden Bedingungen.

Lösung: Die Teams sollten sich mindestens 15 Minuten Zeit nehmen, um gut formulierte, gezielte Fragen zu analysieren, die die bekannten Fakten des Problems spezifizieren und organisieren. Wenn die richtigen Experten bereits im Raum sind und die Daten, über die sie verfügen, korrekt sind, dann sollte dies nicht viel Zeit in Anspruch nehmen und ist von großem Nutzen. Sobald die verfügbaren Informationen dokumentiert sind, ist es an der Zeit, mögliche Ursachen in Betracht zu ziehen, jedoch mit der Absicht, sie anhand der Fakten zu bewerten.

Bei Kepner-Tregoe verwenden wir eine leistungsstarke, bewährte Technik zur Erfassung von Problemdaten, die es den Teams ermöglicht, falsche Ursachen schnell zu eliminieren und mit Hilfe von Logik eine Ursache vorzuschlagen, die am wahrscheinlichsten ist. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass dieses Verfahren in nur 15 Minuten effektiv ist (vorausgesetzt, die von den Mitarbeitern eingebrachten Daten sind korrekt). In diesem Zeitraum nutzen die Teams die verfügbaren Informationen, um ihre Diskussionen über die Ursache zu führen und die nächsten Schritte logisch zu planen.

Das positive Verhalten, das wir zu fördern versuchen: Vermeiden Sie die Untersuchung falscher möglicher Ursachen, indem Sie die Fakten des Problems nutzen, um Theorien zu eliminieren, die keinen Sinn ergeben. Das Ergebnis sollten ein oder zwei verbleibende Ursachen sein, die auf logischen Annahmen beruhen. Von dort aus können die Teams diskutieren, welche nächsten Schritte am sinnvollsten sind.

Das negative Verhalten, das wir zu verhindern versuchen: So viele Daten wie möglich zu sammeln und nach Ursachen zu fischen, ohne zu verstehen, wonach man sucht. Stellen Sie sich vor, in den meisten Unternehmen gibt es täglich Hunderte (wenn nicht Tausende) von Veränderungen in ihrem Umfeld, und jede einzelne dieser Veränderungen als mögliche Ursache zu untersuchen, wäre eine kolossale Verschwendung von Ressourcen. Eine gute Problembeschreibung kann den Bereich der Informationen, die zur Ermittlung der Ursache ausgewertet werden müssen, schnell eingrenzen und so möglicherweise Stunden unnötigen Aufwands einsparen.

Wenn Sie die oben genannten Punkte berücksichtigen und in einen Besprechungsplan einzeichnen, könnte eine produktive Besprechung der Ursachen eher wie folgt aussehen:

Zeit Diskutiertes Thema
0-5 Minuten Einführungen und Klärung des Themas der Sitzung
5-10 Minuten Klären Sie die Fragen und das Problem, das Sie angehen wollen, und verwenden Sie bei Bedarf die "5 Whys", um tiefer zu gehen.
10-20 Minuten Erörterung und Auflistung möglicher Ursachen nach Wissen und Erfahrung der Teilnehmer
20-35 Minuten Sammeln Sie Fakten, um das Problem zu spezifizieren
35-50 Minuten Überprüfen Sie die möglichen Ursachen, schließen Sie diejenigen aus, die das Problem nicht erklären können, und beschränken Sie sich auf die wenigen, die es erklären
50-60 Minuten Planen Sie die nächsten Schritte auf der Grundlage Ihrer Untersuchung der Ursache, die Ihnen am logischsten erscheint

 

Ursachensitzungen sollten eher von Logik als von Impulsen geleitet sein. Kurzschlussreaktionen bei der Ursachensuche sind selten hilfreich und machen den Prozess oft unproduktiv und verschlimmern das Problem, vor allem, wenn sie auf Annahmen und nicht auf Fakten beruhen. Es ist so wichtig, sich die Zeit zu nehmen, das Problem klar zu beschreiben; die Daten sollten die Annahmen oder Hypothesen stützen, oder sie werden nicht berücksichtigt. Wenn man schon Geld für das Testen von Ursachen ausgibt, dann nur für solche, die das tatsächliche Geschehen erklären.

Verwandte Blogs

Blog Bild 1
Ursachenanalyse zur Verbesserung der Betriebsstabilität und -zuverlässigkeit von Anlagen
Blog Bild 1
Ursachenanalyse: Der Unterschied zwischen einem Schuss ins Blaue und einem Volltreffer
Blog Bild 1
5 Tipps für die Ursachenanalyse in der Cloud
Blog Bild 1
Es reicht nicht, die Ursache zu finden

Wir sind Experten in:

Kontaktieren Sie uns

für Anfragen, Details oder ein Angebot!