根本原因分析会議を成功させるために

あなたの組織の根本原因分析会議は、どのくらい生産的ですか?この質問に答えるために、次のような質問を考えてみてください。

1.あなたの根本原因会議は、問題を説明するためのデータを客観的に収集することから始まることがどのくらいありますか?

2.あなたの根本原因会議は、可能性のある原因を徹底的に議論することから始まり、多くの理論を調査するために人々が立ち去ることで終わることがどれほど多いでしょうか。

3.根本原因のミーティングでは、どのくらいの頻度で最も確率の高い原因が示されますか?

もしあなたが「よくあること」「あまりないこと」「よくあること」と答えたなら、あなたの根本原因会議はすでに生産的である可能性が高く、その結果は証明されています。逆に、「あまりない」「かなりある」「めったにない」と答えた方は、この記事の内容があなたの思考を刺激するかもしれませんので、ぜひ読み進めてください。

一般的に、この種の会議にどれくらいの時間を割くかと聞かれると、ほとんどの人が1時間と答えます。根本原因の会議の平均的な予定時間が 1 時間だとすると、参加者が会議から得られるものを最大化するためには、これらの会議をどのように構成すべきでしょうか。次のステップが非生産的な場合に、参加者が再集合して同じ議論に戻ることを最小限にするために、これらの会議を構成する最良の方法は何でしょうか?原因究明のための議論が尽きてしまい、会議ではあまり成果が得られず、後で続けなければならない場合、どのようなアプローチが最適なのでしょうか。

以下では、根本原因究明のための会議にありがちな3つの落とし穴と、それを回避するためのケプナー・トリゴーの提案を紹介します。

落とし穴#1。会議が始まっても、対処すべき問題が明確でない。

ソリューション 会議が始まった瞬間に、会議の明確なテーマを設定します(または、事前にすべての関係者に伝えます)。そうすることで、議論の境界線が設定され、範囲外のことが明確になり、関係のないトピックを議論する時間を節約することができます。

テーマの範囲内で、問題点のリストを作成する。複数の問題がある場合は、それらを資料にまとめます。症状を明確にし、何が問題なのかを明確にする。 観測された ではなく、何をしているのか? をテーマにした。

明確な問題が1つある場合は、"原因不明 "の核心的な問題に焦点を当てるために、「5-Why」アプローチを使用することが有益です。チームが特定の問題だけに集中したとき、次に検討すべき別の質問があります。

効果的で意味のある行動をとるためには、原因を知らなければなりません。

すべての問題に根本原因の分析が必要なわけではありません。場合によっては、回避策や適応策で十分なこともあります。その場合、会議の残りの時間は、診断の分析ではなく、問題を解決するための最良の方法についての意思決定の議論になるかもしれません。もちろん、原因を知る必要がなく、症状を修正するか我慢するかのどちらかであれば、原因分析の話を続けるのは時間の無駄です。

ピットフォール#2:会議では、気が散ってしまう可能性のある原因について徹底的に議論を続けます。

往々にして、ステークホルダーは、自分たちが考えていることを事前に理解した上で会議に参加します。人々は自分の「お気に入りの目的」を持っており、それを追求することに情熱を注いでいます。解決すべき問題を明確にすると、ほとんどの人が自分の考えを話したがります。そうでなければ、参加者は自分が話す順番を待っているだけで、他の人の話を積極的に聞いていないことになり、良い結果にはならないからです。しかし、原因究明のための議論は、会議の時間を奪うほどの大規模なものになり、その結果、参加者が自分の理論に基づいて行き当たりばったりの行動を取るようになってしまうと、すぐに逆効果になってしまいます。また、「時は金なり」という言葉があるように、原因分析は「私の原因はあなたの原因より優れている、それを証明しよう」というゲームであってはなりません。このようなことをすると、多額の費用がかかるだけでなく、その過程で多くの時間を浪費することになり、環境が変化して真の原因を見つけることがさらに難しくなる可能性があります。

あなたの根本原因のミーティングの何パーセントが、上記の絵を反映していますか?

ソリューション 会議の時間が1時間しかなかった場合は、可能性のある原因について議論することができますが、それは人々が自分の心の中にあるものを吐き出すまでのことです。参加者が自分の考えに注目していることを確認できるように、各人の理論のリストを作成しておきます。この時点で、議論が行き詰まり、部屋に沈黙が訪れたら、会話を止めて、問題について知られている事実を明らかにするために動く。早々に退席して仮説を検証することは控えましょう。ある原因が論理的にその症状を引き起こす可能性があるからといって、それが真の原因であるとは限りません。

考えてみてください。過去に、他人が原因究明のために不必要な行動をとって、それが嘘だとわかったことがありますか?

落とし穴#3: チームは原因究明に飛びつく前に、問題を説明するための事実の収集に十分な時間をかけない。

これは厳密なプロセスである必要はありませんが、代替案を考えてみてください。あなたが経験している問題を説明するために最初に十分な時間を取らなかった場合、どのような影響が考えられますか?

前述したように、人は自分の好きなことに情熱を傾け、その原因が他の原因よりも可能性が高いことを証明するためにデータを集めることがあります。確かに、テスト環境があれば、いくつかの理論がどのような症状を引き起こすのか、さまざまな実験を行うことができるでしょう。しかし、最初に理解しなければならないのは、実際の状況です。

ソリューション:チームは少なくとも15分かけて、問題の既知の事実を特定し整理した、形式の整った鋭い質問を解析する必要があります。適切な専門家がすでに部屋にいて、彼らが持っているデータが正確であれば、この作業はそれほど時間を必要とせず、非常に有益なものとなります。利用可能な情報が文書化されたら、可能性のある原因を検討するのが適切なタイミングですが、その際には事実に照らし合わせて評価することを意図します。

Kepner-Tregoe社では、問題データを収集するために、強力で実績のある技術を使用しています。これにより、チームは誤った原因を素早く排除し、論理的に最も可能性の高い原因を提案することができます。これまでの経験から、このプロセスはわずか15分で効果を発揮することが証明されています(人々が持ち寄るインプットが適切であると仮定した場合)。この時間内に、チームは入手可能な情報をもとに原因について議論し、次のステップを論理的に計画します。

私たちが推進しようとしているポジティブな行動のこと。問題の事実をもとに、意味のない理論を排除することで、誤った可能性のある原因を調査することを避ける。その結果、論理的な仮定に基づいて残る原因が1つか2つになるはずです。そこから、どのような次のステップが最も理にかなっているかをチームで議論します。

私たちが防ごうとしている負の行動。可能な限り多くのデータを収集し、何を求めているのかを理解せずに原因を探ること。考えてみてください。ほとんどの組織では、数百(数千とは言わないまでも)もの変化が日々環境に起きており、それらの変化の一つ一つを原因として調べることは、リソースの膨大な浪費につながります。問題を正しく説明することで、原因を特定するために評価しなければならない情報の範囲を迅速に狭めることができ、何時間もの無駄な作業を省くことができる可能性があります。

以上のことを考え、会議の日程表にプロットすると、生産性の高い根本原因の会議は次のようになるでしょう。

時間 議論されているトピック
0~5分 自己紹介と会議のテーマの明確化
5-10分 取り組むべき課題や問題を明確にし、必要に応じて "5 Whys "を使って深掘りする
10-20分 人々の知識と経験に基づいて、可能性のある原因を議論し、リストアップする。
20-35分 問題を特定するための事実の収集
35-50分 考えられる原因を再検討し、問題の事実を説明できないものは排除し、説明できるものに焦点を絞る。
50-60分 最も論理的な意味を持つと思われる原因の調査に基づいて、次のステップを計画する。

 

根本原因の会議は、衝動的に行うのではなく、論理的に行うべきである。特に、事実ではなく人々の仮定に基づいている場合には、原因究明のための膝を打つような反応は、ほとんど役に立たず、プロセスを非生産的にし、問題を悪化させることが多い。時間をかけて問題を明確に説明することは非常に重要です。データは仮定や仮説を裏付けるものでなければならず、そうでなければ検討から除外されます。結局のところ、原因究明にお金をかけるなら、実際に起きていることを説明できるものにすべきだと思います。

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