nld

Structureren van uw vergaderingen voor Analyse van de Onderliggende Oorzaak voor succes

Hoe productief zijn de vergaderingen over oorzakenanalyses in uw organisatie? Om deze vraag te helpen beantwoorden, kunt u de volgende vragen stellen:

1. Hoe vaak beginnen uw root cause meetings met het objectief verzamelen van gegevens om het probleem te beschrijven?

2. Hoe vaak beginnen uw vergaderingen over de oorzaken niet met uitvoerige besprekingen van mogelijke oorzaken, en eindigen zij niet met mensen die vertrekken om tal van theorieën te onderzoeken?

3. Hoe vaak leiden uw root cause meetings tot een meest waarschijnlijke oorzaak?

Als u "vaak", "niet vaak" en "vaak" hebt geantwoord, dan zijn uw root cause meetings waarschijnlijk al productief, en de resultaten zijn het bewijs. Als u daarentegen "niet vaak", "tamelijk vaak" en "zelden" hebt geantwoord, lees dan verder, want de inhoud van dit artikel kan u aan het denken zetten.

Op de vraag hoeveel tijd zij voor dit soort vergaderingen uittrekken, antwoorden de meeste mensen meestal één uur. Als één uur de gemiddelde, geplande tijd is voor een root cause vergadering, hoe moeten deze vergaderingen dan gestructureerd worden om het maximale eruit te halen voor de deelnemers? Wat is de beste manier om deze vergaderingen zo te organiseren dat de deelnemers zo weinig mogelijk opnieuw moeten samenkomen en dezelfde discussies opnieuw moeten voeren wanneer de volgende stappen niet productief zijn? Wat is de beste aanpak wanneer de besprekingen van de oorzaken zo uitputtend zijn dat de vergaderingen niet veel opleveren en later moeten worden voortgezet?

Wat volgt zijn drie veel voorkomende valkuilen van root cause meetings en Kepner-Tregoe's suggesties om ze te vermijden:

Valkuil #1: De vergadering begint en het is niet duidelijk welk probleem wordt aangepakt.

Oplossing: Bepaal een duidelijk thema voor de vergadering op het moment dat ze begint (of communiceer het van tevoren aan alle belanghebbenden). Dit zal de grenzen voor de discussie bepalen en verduidelijken wat niet binnen het toepassingsgebied valt, waardoor tijd wordt bespaard van het bespreken van ongerelateerde onderwerpen.

Maak, binnen de grenzen van het thema, een lijst van de problemen. Als er meerdere problemen zijn, schrijf ze dan op in een document. Verduidelijk de symptomen, waarbij u zich strikt blijft richten op wat er aan de hand is. waargenomen in plaats van wat er wordt getheoretiseerd.

Als er één duidelijk probleem is, dan is het gebruik van de "5-Waarom"-aanpak gunstig om zich te concentreren op het kernprobleem dat "oorzaak onbekend" is. Wanneer uw team zich uitsluitend op het specifieke probleem heeft geconcentreerd, is er een andere vraag die dan moet worden overwogen:

Moet je de oorzaak kennen om effectieve, zinvolle actie te ondernemen?

Niet elk probleem vereist een analyse van de onderliggende oorzaak. In sommige gevallen kan een workaround of een aanpassingsactie volstaan, in welk geval de rest van de vergadering een besluitvormingsdiscussie kan worden over de beste methode om het probleem op te lossen, in plaats van een analyse van de diagnose. Natuurlijk, als het niet nodig is om de oorzaak te kennen en je ofwel het symptoom kunt oplossen of ermee kunt leven, dan is verder praten over een root-cause analyse tijdverspilling.

Valkuil #2: De vergadering gaat verder met een uitputtende discussie over mogelijke oorzaken die afleidingen blijken te zijn.

Heel vaak komen de belanghebbenden deze vergaderingen binnen met een vooropgezet idee van wat zij denken dat er aan de hand is. Mensen hebben hun "lievelingsdoelen" en zijn gepassioneerd om die na te streven. Nadat het op te lossen probleem is opgehelderd, zullen de meeste mensen graag over hun ideeën willen praten. In zekere zin is het belangrijk om enige discussie toe te staan, omdat de deelnemers anders alleen maar wachten tot ze aan de beurt zijn om te praten in plaats van actief naar anderen te luisteren, en de resultaten zullen niet goed zijn. Het bespreken van mogelijke oorzaken kan echter snel contraproductief worden wanneer de discussies zo uitgebreid worden dat ze de vergadering opslokken en ertoe leiden dat mensen vertrekken om lukraak acties te ondernemen op basis van hun theorieën. Bovendien, wanneer tijd geld is, moet een root-cause analyse geen spelletje worden van "mijn oorzaak is beter dan uw oorzaak en ik zal het bewijzen". Dat leidt tot veel geld uitgeven, vaak veel tijd verspillen in het proces, en mogelijk de omgeving veranderen op manieren die het vinden van de ware oorzaak nog moeilijker kunnen maken.

Welk percentage van uw root cause meetings weerspiegelen vaak het hierboven geschetste beeld?

Oplossing: Als u slechts een uur voor de vergadering hebt uitgetrokken, laat dan ruimte voor enige discussie over mogelijke oorzaken, maar alleen tot het punt waarop mensen hebben gedumpt wat hen bezighoudt. Maak een lijst van theorieën van mensen als ze worden genoemd, zodat deelnemers tevreden zijn dat hun idee is genoteerd. Op dit punt, als de discussie tot stilstand is gekomen en er stilte heerst in de zaal, stopt u het gesprek en gaat u over tot het verduidelijken van de feiten die bekend zijn over het probleem. Weerhoud mensen ervan voortijdig te vertrekken om eventuele theorieën te onderzoeken. Het feit dat een mogelijke oorzaak logischerwijs het waargenomen symptoom zou kunnen veroorzaken, betekent nog niet dat het ook de ware oorzaak is.

Denkt u zich eens in, wanneer hebt u in het verleden anderen onnodige acties zien ondernemen om oorzaken te onderzoeken die onjuist bleken te zijn?

Valkuil #3: Teams besteden niet genoeg tijd aan het verzamelen van feiten om het probleem te beschrijven alvorens naar de oorzaak te springen.

Dit hoeft geen rigoureus proces te zijn, maar denk aan het alternatief. Wat is de mogelijke impact als u in eerste instantie niet voldoende tijd neemt om het probleem dat u ondervindt te beschrijven?

Zoals hierboven vermeld, verzamelen mensen uit passie voor hun lievelingsoorzaken vaak gegevens om te bewijzen dat hun oorzaak waarschijnlijker is dan een andere. In een testomgeving zou iemand waarschijnlijk verschillende experimenten kunnen opzetten om te laten zien hoeveel theorieën het soort symptoom dat wordt waargenomen, zouden kunnen veroorzaken. Maar wat eerst moet worden begrepen zijn de feitelijke omstandigheden.

Oplossing: Teams moeten minstens 15 minuten de tijd nemen om goed geformuleerde, gerichte vragen te ontleden die de bekende feiten van het probleem specificeren en ordenen. Als de juiste deskundigen al in de kamer zijn en de gegevens waarover zij beschikken accuraat zijn, dan zou dit niet veel tijd mogen kosten en is het enorm nuttig. Zodra de beschikbare informatie is gedocumenteerd, is het de juiste tijd om na te denken over mogelijke oorzaken, maar met de bedoeling deze te evalueren aan de hand van de feiten.

Bij Kepner-Tregoe gebruiken we een krachtige, beproefde techniek voor het verzamelen van probleemgegevens, waarmee teams snel verkeerde oorzaken kunnen elimineren en op basis van logica een meest waarschijnlijke oorzaak kunnen voorstellen. Onze ervaring heeft bewezen dat dit proces effectief is in slechts 15 minuten (ervan uitgaande dat de input die mensen inbrengen klopt), een tijdsperiode waarin teams de beschikbare informatie gebruiken om hun discussies over de oorzaak te sturen en logische volgende stappen te plannen.

Het positieve gedrag dat we proberen te bevorderen: Vermijd het onderzoeken van valse mogelijke oorzaken door de feiten van het probleem te gebruiken om theorieën die geen steek houden te elimineren. Het resultaat zou één of twee overblijvende oorzaken moeten zijn, gebaseerd op logische veronderstellingen. Van daaruit kunnen de teams bespreken welke volgende stappen het meest zinvol zijn.

Het negatieve gedrag dat we proberen te voorkomen: Zoveel mogelijk gegevens verzamelen als menselijkerwijs mogelijk is en vissen naar oorzaken zonder te begrijpen wat je zoekt. Ga maar na - de meeste organisaties hebben honderden (zo niet duizenden) veranderingen die dagelijks in hun omgeving plaatsvinden en het onderzoeken van elk van die veranderingen als een mogelijke oorzaak zou een kolossale verspilling van middelen zijn. Een goede beschrijving van het probleem kan snel het bereik verkleinen van de informatie die moet worden geëvalueerd om de oorzaak te bepalen, wat mogelijk uren van onnodige inspanning bespaart.

Als je het bovenstaande in overweging neemt en op een vergaderroute uitzet, zou een productieve root cause vergadering er ongeveer zo uit kunnen zien:

Tijd Onderwerp van discussie
0-5 minuten Introducties en verduidelijking van het thema van de vergadering
5-10 minuten Verduidelijk de problemen en het probleem dat moet worden aangepakt, gebruik indien nodig de "5 waarom's" om dieper te graven
10-20 minuten Bespreking en opsomming van mogelijke oorzaken volgens de kennis en ervaring van de mensen
20-35 minuten Verzamelen van feiten om het probleem te specificeren
35-50 minuten Bekijk de mogelijke oorzaken opnieuw, elimineer de oorzaken die de feiten van het probleem niet verklaren en beperk uw aandacht tot de weinige die dat wel doen
50-60 minuten Plan volgende stappen op basis van uw onderzoek naar de oorzaak die het meest logisch lijkt

 

Bijeenkomsten over de oorzaken van problemen moeten eerder logisch dan impulsief zijn. Voorspelbare reacties op het vinden van de oorzaak helpen zelden en maken het proces vaak onproductief en het probleem erger, vooral als ze voortkomen uit veronderstellingen van mensen in plaats van feiten. De tijd nemen om het probleem duidelijk te omschrijven is zo belangrijk; gegevens moeten de veronderstellingen of hypotheses ondersteunen, of worden buiten beschouwing gelaten. Uiteindelijk, als mensen geld uitgeven aan het testen van oorzaken, dan moet dat zijn aan die oorzaken die verklaren wat er werkelijk aan de hand is.

Gerelateerd

Blog afbeelding 1
Analyse van de oorzaken om de operationele stabiliteit en betrouwbaarheid van activa te verbeteren
Blog afbeelding 1
Analyse van de Onderliggende Oorzaak: Het verschil tussen een schot in het duister en het raken van de roos
Blog afbeelding 1
5 tips voor Analyse van de oorzaak in de cloud
Blog afbeelding 1
Het vinden van de oorzaak is niet genoeg

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!