Tussen opleiding en bedrijfsprestaties
Wanneer opleidingsdoelstellingen worden gekoppeld aan de prestaties van werknemers, lijkt de sprong naar betere bedrijfsprestaties duidelijk. Toch stokt de vooruitgang maar al te vaak en worden nieuwe vaardigheden onderbenut of genegeerd wanneer werknemers weer aan het werk gaan. Op basis van meer dan vier decennia ervaring in het helpen van organisaties bij het verbeteren van prestaties door middel van training, hebben wij zes belangrijke acties geïdentificeerd die werknemers zullen aanmoedigen om te veranderen en nieuwe vaardigheden te gebruiken. Het nemen van deze acties kan helpen om het succes van elk goed trainingsprogramma te verzekeren door de weg vrij te maken van training naar verbeterde bedrijfsprestaties.
1. Verwachtingen vastleggen voor de training begint
Mensen zijn ingeschreven voor een workshop en weten de datum en het tijdstip waarop de workshop begint. Maar weten ze wat ze kunnen verwachten, hoe ze zich moeten voorbereiden, of hoe het leren relevant is voor hun werk?
Een farmaceutische fabrikant traceerde een direct verband tussen het stellen van trainingsverwachtingen en het behalen van resultaten. Het bedrijf had een waarschuwingsbrief van de FDA ontvangen waarin melding werd gemaakt van de achterstand in lopende onderzoeken en het onvermogen om consequent tot de hoofdoorzaak door te dringen. Een selecte groep medewerkers doorliep ons train-de-trainer programma om Programmaleiders te worden, gecertificeerd om onze workshops te leiden en correctieve en preventieve actieprogramma's te faciliteren. Aanvankelijk verzorgden de Programmaleiders workshops voor alle medewerkers die betrokken waren bij het schrijven van onderzoeken. Dit werd gevolgd door gefaciliteerde programma's voor corrigerende en preventieve maatregelen, waarbij gebruik werd gemaakt van de vaardigheden die in de workshops werden aangeleerd.
In één instelling hielden de programmaleiders ook pre-workshopvergaderingen van een uur waarin de verwachtingen voor de deelnemers aan de workshop werden vastgesteld. Deze instelling presteerde beter dan alle andere in het verminderen van de achterstand en het vinden van de hoofdoorzaak. Bovendien presteerden de afdelingen in deze goed presterende instelling met deelname van managers aan de pre-workshop bijeenkomsten beter dan de afdelingen zonder managers die de pre-workshop bijeenkomsten bijwoonden.
Door de tijd te nemen om de verwachtingen te bepalen en het management te steunen voordat de opleiding begint, kunnen de deelnemers begrijpen wat er van hen verwacht wordt en hoe de opleiding verband houdt met hun werk. Betrokkenheid van het management toont aan dat de organisatie zich inzet voor de opleiding en er een hoge prioriteit aan toekent.
2. Zorg voor coaching om succes te ondersteunen
Veel organisaties erkennen dat het toepassen van nieuwe vaardigheden in een snelle, dagelijkse werkomgeving ontmoedigend kan zijn. Een goede coach of begeleider kan deze overgang vergemakkelijken. Na onze training in het oplossen van problemen wenden onze klanten zich vaak tot ons of tot hun interne trainers om deze functie te vervullen. Coaches kunnen werknemers begeleiden bij het toepassen van hun vaardigheden op het werk en ervoor zorgen dat de vaardigheden op de juiste manier worden gebruikt. Voor het oplossen van problemen moeten facilitators een facilitatie structureren voordat deze begint, de deelnemers begeleiden terwijl ze worstelen met belangrijke kwesties, en vervolgens opvolgen totdat het probleem is opgelost. Aanvullende training kan trainers helpen om gevorderde coaching en facilitatie vaardigheden te ontwikkelen.
Een ziektekostenverzekeraar verbeterde de training met coaching om de prestatiedoelen te ondersteunen. Nadat de IT-infrastructuur was uitgebreid, begon het bedrijf contracten voor gegevensbeheer aan te gaan om deze nieuwe capaciteit te benutten. Naarmate het bedrijf groeide, was er behoefte aan betere vaardigheden op het gebied van probleemoplossing, besluitvorming en projectmanagement. Werknemers werden opgeleid als Programmaleiders, die gecertificeerd waren om onze workshops voor de ontwikkeling van vaardigheden te geven. Tijdens de training hielpen de Program Leaders de deelnemers de nieuwe vaardigheden toe te passen op IT-gerelateerde problemen en projecten, en volgden zij hen na de training op.
Binnen de IT-groep ontwikkelden de Program Leaders een reputatie voor het helpen oplossen van problemen en het effectief plannen van projecten, die zich verspreidde over de hele organisatie. Toen andere groepen hun hulp bij coaching begonnen in te roepen, werden veel van de Programmaleiders overgeplaatst om meer dan 50% van hun tijd te besteden aan het coachen en faciliteren van anderen om beter te presteren. Werknemers zijn opgeleid om coaches te vervangen die promotie maken naar een andere baan of het bedrijf verlaten. Voor de coaches en de collega's die zij helpen, is het lonend om effectiever te werken en goed te presteren. Voor het bedrijf richt het coachingprogramma de middelen op de belangrijkste kwesties en projecten die de meest significante resultaten opleveren.
Een kritieke factor voor prestatiesucces die coaches kunnen bieden is feedback. Mensen hebben feedback nodig als ze willen verbeteren. Oefening baart kunst; feedback baart kunst. Coaches kunnen feedback gebruiken om toepassingsfouten in real time aan te pakken wanneer ze leiding geven aan individuen of een groep. Of ze kunnen een korte tussentijdse controle geven als ze zelfstandig voorbereid materiaal bekijken. Coaches geven leerlingen de kans om hun werk te corrigeren en van hun inspanningen te leren. Bovendien moedigt positieve feedback over goed werk anderen aan om de extra inspanning en het risico te nemen om een nieuwe vaardigheid te gebruiken.
3. Eis van bewijs van toepassing van nieuwe vaardigheden
Als mensen eenmaal een opleiding hebben gevolgd, zijn ze klaar om de ideeën toe te passen. Maar ze weten misschien niet dat ze de mogelijkheid hebben om dingen anders te doen, vooral wanneer ze omringd zijn door anderen die hun nieuwe vaardigheden niet delen.
Ingenieurs van een olieraffinaderij aarzelden om ons proces van probleemoplossing toe te passen na het volgen van onze workshop. Het proces vereiste dat zij naar buiten gingen en vragen stelden aan de operators. Zij waren niet gewend om de operators vragen te stellen omdat zij "geacht werden te weten wat er aan de hand was". Ze dachten dat de operators hen zouden uitlachen.
Managers overwon dit door de verwachting te stellen dat deelnemers tijdens de les zouden beginnen met specifieke probleemoplossingstoepassingen en deze vervolgens op het werk zouden voltooien. De managers vroegen om statusrapporten, gaven de deelnemers voldoende tijd om hun toepassingen te voltooien, en lieten hen de resultaten van hun werk presenteren.
De opleiding leverde onmiddellijke voordelen op. Een deelnemer had ervoor gekozen te werken aan een toename van de slijtage van pakkingen - pakkingen versleten sneller dan in het verleden. Sommige collega's dachten dat dit misschien niet zo belangrijk was; het vervangen van pakkingen is een ongemak, maar het is een kostenpost bij het zakendoen. De analyse bracht echter aan het licht dat een explosie die in het recente verleden had plaatsgevonden, gruis had losgemaakt dat zich een weg door het systeem baande. De volgende vraag was: waar kan dit materiaal zich nog meer bevinden? Het antwoord bleek te liggen in een belangrijk, maar zelden gebruikt deel van de fabriek, dat binnenkort zou worden opgestart. Als zij geen nieuwe vaardigheden hadden toegepast, geen vragen hadden gesteld en de ware oorzaak van de slijtage van de pakking niet hadden gevonden, zou deze lijn zijn stilgelegd op het moment dat dit het hardst nodig was.
Door van leerlingen te eisen dat ze de hindernissen op de werkplek overwinnen en aantonen dat ze de nieuwe vaardigheden gebruiken, wordt de opleiding snel toegepast, worden de vaardigheden in de workflow geïntegreerd en is de investering in opleiding sneller terugverdiend.
4. Creëer een werkomgeving die het gebruik van nieuwe vaardigheden ondersteunt
Als de werkomgeving het moeilijk maakt om nieuwe vaardigheden te gebruiken, zijn opleidingskosten weggegooid geld. Programmaleiders in een productiefabriek hadden veel werknemers opgeleid, maar niemand maakte consequent gebruik van het probleemoplossingsproces dat ze tijdens de opleiding hadden geleerd. Dit werd duidelijk voor de fabrieksmanager toen hij een groep operators bij een defecte machine zag staan om mogelijke oorzaken te bespreken. Hij riep ze naar een vergaderzaal en vroeg een Program Leader om hen door het proces te leiden om het probleem aan te pakken. Binnen een half uur was het probleem opgelost.
Een week later zag hij dezelfde groep operators bij een machine staan en naar mogelijke oorzaken springen en geen vooruitgang boeken bij het oplossen van een ander probleem dat zich had ontwikkeld. Zijn eerste reactie was om een opfriscursus te geven, omdat hij wist dat het proces werkte als de mensen het gebruikten. Bij nader inzien besefte hij dat dit niet de juiste reactie was - de bemanning had de training een week eerder met succes gevolgd. Het verschil was dat de manager de week ervoor duidelijk had gecommuniceerd dat hij wilde dat ze het nieuwe probleemoplossingsproces zouden gebruiken, een facilitator had geleverd en hen een geschikte werkomgeving had geboden.
De manager ondernam actie. Hij gaf de programmaleiders een facilitatietraining, zodat er altijd één beschikbaar zou zijn voor elk werkgebied. Hij stelde als eis dat het proces na niet meer dan 20 minuten onderbreking mocht worden toegepast. Ten slotte zorgde hij voor een speciale werkruimte met logboeken, ezels, whiteboards en koffie. Binnen twee maanden waren de facilitatoren opgeleid, werden de nieuwe vaardigheden gebruikt en was de uitvaltijd aanzienlijk verminderd.
Een geschikte werkomgeving kan virtueel zijn. Na het voltooien van de Project Management training, vertrouwen projectmanagers bij veel van onze klantorganisaties op een Project Management Office om hen te ondersteunen. Naast project governance voor de organisatie, kan dit virtuele kantoor project ondersteuning bieden met Intranet-gebaseerde project tools, een gecentraliseerde opslagplaats voor het delen van project documentatie, en toegang tot coaching/facilitatie ondersteuning via e-mail en telefoon.
5. Integreer nieuwe vaardigheden in routinematige activiteiten
Opleiding is een belangrijk middel wanneer mensen de kans krijgen om uit te blinken. Dit wordt bereikt door duidelijke prioriteiten te stellen voor hoe en wanneer de opleiding moet worden toegepast. De vaardigheden die tijdens de opleiding worden aangeleerd, moeten de regel worden in plaats van de uitzondering. Een manier om dit te bereiken is om de intentie van de training te integreren in de dagelijkse werkzaamheden en formulieren.
Een staalproducent bood de training en gelegenheid die nodig was om een fabriek die mogelijk gesloten zou worden, met succes te transformeren. Nadat alle werknemers van de fabriek een training hadden gekregen in probleemoplossing, besluitvorming, situatiebeoordeling en risico- en kansenbeheer, hield het management bij de wisseling van de ploegen vergaderingen om de verwachtingen te bepalen over wat de werknemers in de loop van de volgende ploeg moesten aanpakken. In het verleden gebeurde dit met de vertrekkende chef die haastig aantekeningen krabbelde die zijn aankomende collega moest ontcijferen. Nu hielden de vertrekkende chefs, die de bestaande situatie begrepen die ze achterlieten, ploegwisselingsvergaderingen waaraan de vertrekkende en de binnenkomende sleutelploegleiders en belangrijk ondersteunend personeel deelnamen. De vergaderingen werden gehouden in een werkruimte met tafels en stoelen waar defecte producten konden worden binnengebracht en getoond.
In de loop van achttien maanden verbeterde de fabriek alle criteria met 30% en ging van de slechtste naar de eerste plaats. Het afdelingshoofd regelde dat andere fabrieksmanagers de fabriek bezochten en observeerden. Tijdens een van deze bezoeken vroeg een sceptische plantmanager aan een van de ploegcoördinatoren van de fabriek wat hij vond van de ploegwisselvergaderingen. Hij zei: "Ik haat ze, maar ik zou nooit meer anders willen." De nieuwe vaardigheden waren geïntegreerd in de manier waarop het werk werd gedaan, wat soms pijnlijk was, maar de resultaten waren dramatisch.
Een andere farmaceutische klant van ons, die ook reageerde op de bezorgdheid van de FDA over de manier waarop zij onderzoeken uitvoerden, trainde onderzoekers en facilitators, en stelde vervolgens verwachtingen op voor het gebruik van hun nieuwe vaardigheden door deze in de SOP's te integreren. Vertegenwoordigers van Quality en Operations stroomlijnden het oplossen van problemen door Decision Analysis te integreren in de SOP's die bepalen hoe afwijkingen worden behandeld. Ze verkortten de cyclustijd voor het afsluiten van onderzoeken door situatiebeoordeling en probleemanalyse op te nemen in de SOP's voor het schrijven van onderzoeken. De productiedirecteur merkte op dat de nieuwe SOP's de tijd die hij besteedde aan het beoordelen van onderzoeken terugbrachten van meer dan een uur tot minder dan vijftien minuten. Bovendien nam het aantal onderzoeken dat in eerste instantie werd goedgekeurd aanzienlijk toe.
Als mensen de middelen en kansen krijgen, zullen zij uitblinken. Een goed opleidingsprogramma moet worden ondersteund door passende mogelijkheden om de tijdens de opleiding geleerde vaardigheden te gebruiken. De ervaring leert dat betrokkenheid van het management, duidelijke verwachtingen, een ondersteunende omgeving en een goed geïntegreerd programma de link tussen een goede opleiding en echte verbetering van de bedrijfsprestaties kunnen versterken.
6. Toezicht op de voortdurende toepassing van nieuwe vaardigheden
Uw mensen hebben een opleiding gekregen en zijn begonnen de ideeën toe te passen. Maar hoe moedigt u hen aan om ze ook in de toekomst te blijven gebruiken?
Een grote levensmiddelenproducent startte een programma dat de toepassing van nieuw verworven vaardigheden toevoegde aan de scorekaarten van hun medewerkers. Managers eisten elk kwartaal een gedocumenteerd gebruik van de nieuwe vaardigheden. Op deze manier stelden managers verwachtingen op voor de deelnemers en gaven ze hen zelfregulerende feedback. Getrainde facilitators werden ter beschikking gesteld om werknemers te helpen hun training toe te passen en aan de scorecard vereisten te voldoen. Naarmate mensen hun training begonnen toe te passen, bereikten ze betere en snellere oplossingen. Binnen een jaar was de toepassing van deze vaardigheden gewoon de manier waarop het werk werd gedaan.
Onder stress vallen mensen terug op hun comfortzone, de manier waarop dingen "altijd" zijn gedaan. Managers moeten mensen aanmoedigende consequenties geven voor het veranderen van hun manier van werken. Als managers interesse blijven tonen in het gebruik van de nieuwe vaardigheden, zullen de mensen aan wie zij leiding geven dat ook doen.
Opleiding is vaak een noodzakelijk onderdeel van een veranderingsinitiatief. Maar training alleen is niet voldoende. Organisaties kunnen hun succes bij het bereiken van trainings- en organisatiedoelen verbeteren door voorafgaand aan de training verwachtingen te stellen, motivatie en ondersteuning te bieden, nieuwe vaardigheden in de workflow te integreren, en training en resultaten na verloop van tijd te monitoren.