Hoe de hersenen te herordenen om opmerkelijke resultaten te bereiken
De hersenen zijn zo gevoelig voor externe ervaringen dat je ze letterlijk opnieuw kunt bedraden door blootstelling aan culturele invloeden, aldus John J. Medina, neuroloog en moleculair ontwikkelingsbioloog (Harvard Business Review). Dr. Medina speculeert dat als gevolg van deze gevoeligheid er een Boeingbrein of een Goldman Sachsbrein zou kunnen zijn. Ander onderzoek suggereert dat wanneer aandacht wordt besteed aan een nieuw gedrag gedurende ten minste drie weken, de hersenen de activiteit verplaatsen van het draaien in "software" (wat veel energie verbruikt) naar een "hardware" implementatie (minder energie verbruikt) wanneer de verbindingen in de hersenen letterlijk opnieuw zijn geordend.
Misschien herinnert u zich dat u een training verliet met het enthousiasme van een pas bekeerde. De schellen vielen van je ogen, je zag de wereld op een heel andere manier - om na een paar weken te bedenken dat, hoewel het een geweldige cursus was, je nog steeds in dezelfde oude, dezelfde oude routine zit. Net als een elastiekje, werd je alleen uitgerekt voor de duur van de training. Nadat de spanning was weggevallen, verviel je weer in je oude gedrag. Hoewel dit een frustrerende ervaring is voor de leerling, is het commercieel gezien een ramp. Zowel de opportuniteitskosten als de werkelijke kosten van de opleiding werden niet terugverdiend. Als de betekenis van de training de gedragsverandering is die eruit voortvloeit, had de training geen betekenis.
De KT oplossing
Kepner-Tregoe (KT) heeft voorbeelden van bedrijven die spectaculaire bedrijfsresultaten realiseren. We hebben ook voorbeelden van gerespecteerde klanten die training bij ons kopen - en de investering niet zien terugkomen. Het verschil dat het verschil maakt, zit in de implementatie. Succes volgt wanneer tijd en aandacht voor duidelijke en geïntegreerde 'triggers for use', tooling, facilitatie en coaching zijn gebruikt om verandering te integreren.
In een goed geïmplementeerde, massale training wordt de basis gelegd voordat er enige training wordt gegeven. Er wordt nagedacht over de ingangspunten voor de gedragsverandering en over de manier waarop het bedrijf het individu zal ondersteunen vanaf de eerste paar cycli van gedragsverandering tot de verandering in het gedrag is geïntegreerd en de investering is terugverdiend.
Daarnaast zorgen belanghebbenden en change agents - personen die zijn geselecteerd vanwege hun respect voor collega's en hun reputatie op het gebied van change leadership - gedurende de hele implementatie voor de verandering. Zij beginnen met een pre-rollout trainingstraject dat hen voorbereidt op en ondersteunt bij het doorvoeren van veranderingen in de werkomgeving, het testen van het nieuwe proces en het verfijnen van de implementatie, zodat deze wordt geaccepteerd binnen de bedrijfscultuur en op individueel niveau.
De voorbereiding van een grootschalige opleiding kan ook de creatie van job aids omvatten om de gedragsverandering te ondersteunen - alles van posters tot op maat gemaakte aide-mémoire formulieren, tot in software geïntegreerde hulpmiddelen.
Coaching is een essentieel onderdeel van een gedragsveranderingsimplementatie. En die coaching moet in de loop van de tijd evolueren met de leerling - van aanmoediging in de eerste paar dagen of pogingen, tot nieuwe innovatieve mogelijkheden zodra de maturiteit is bereikt. Coaching gaat niet "weg": het evolueert in de manier waarop zaken worden gedaan.
Het belang van coaches en facilitators kan niet genoeg worden benadrukt. Maar om coaches en facilitators te laten slagen moeten ze:
- Vergevorderde technische kennis van de toe te passen vaardigheden
- Een veranderingsimplementatiemodel voor de vaardigheden
- Een automatisch systeem om hen attent te maken op mogelijkheden voor coaching en facilitering
Geavanceerde technische kennis
Men kan er niet omheen dat een coach, die eender welke discipline coacht, de technische vaardigheid van die discipline beter moet beheersen dan de mensen die gecoacht worden. Dit vergt toewijding. In de KT implementatie workflow, zijn coaches verplicht om standaard en gevorderde training te volgen, coach/facilitator training, en te voldoen aan certificatie-eisen om er zeker van te zijn dat ze begrijpen hoe ze de vaardigheden moeten gebruiken, coachen, en implementeren. Aangezien zij een voorsprong zullen hebben op de algemene bevolking in kennis en gebruik van het KT-proces, zullen zij ook na de intensieve coachingfase van het project een aanwinst blijven voor de organisatie. Het management kan op hen vertrouwen om te dienen als veranderingsontwerpers en veranderingsleiders in toekomstige culturele veranderingsactiviteiten.
Model voor veranderingsimplementatie
KT heeft met succes gebruik gemaakt van het Performance System-model om te helpen goede kwaliteitsprocessen toe te passen op een bestaande infrastructuur. Dit model helpt menselijk gedrag te verklaren in termen van individuele ervaring, wat van cruciaal belang is omdat we alleen als we op het niveau van het individu werken voldoende momentum kunnen verzamelen om de natuurlijke weerstand die mensen tegen verandering hebben te doorbreken.
Automatische systemen
Onderdeel van het Performance System is de noodzaak om essentiële acties voorgeschoteld te krijgen. Er moet een automatisch systeem zijn dat "coachbare momenten" biedt, de gelegenheden voor coaches en begeleiders om nieuwe vaardigheden te ondersteunen. Als coaches moeten gaan zoeken, vinden ze wel iets anders te doen; en als coaches wachten tot mensen hulp komen zoeken, wachten ze lang.
Resultaten
Wanneer we een groep mensen nemen die een KT-training hebben gevolgd en die gebruiken als onderdeel van hun waarde voor hun werkgevers, kunnen we een meetbaar prestatieniveau vaststellen. In dienstverlenende en ondersteunende organisaties kan dit bijvoorbeeld zijn: tijd-op-taak, te behandelen taken (achterstand) of gemiddelde tijd om op te lossen (MTTR). Wanneer KT-processen zijn ingebed in de workflow van de groep mensen die het probleem oplost, zijn de typische resultaten een vermindering van de tijd-op-taak met 10 tot 20%, van de achterstand met 40% en van de MTTR met 40%, of ze nu alleen of in teamverband problemen oplossen.
Bedrijven die deze of soortgelijke resultaten ervaren, schreeuwen het van de daken (in feite vergezellen ze ons naar beurzen om de resultaten aan hun collega's te presenteren en laten ze ons scorekaarten schrijven over hun successen, waarvan er vele op onze website te zien zijn). Onze ervaring in dienstverlening en ondersteuning is dat zelfs organisaties die verandering niet volledig integreren met coaching en facilitatie enige ROI zien. Training alleen kan zichzelf terugbetalen door de inspanningen van een geïnteresseerde minderheid die de technieken meteen gebruikt. Hun inspanningen in een aantal moeilijke gevallen zijn voldoende om de totale MTTR met gemiddeld 5% omlaag te brengen.
Sommige bedrijven die KT-processen niet goed hebben geïmplementeerd, hebben snel het verschil gezien dat coaching en faciliterende ondersteuning kunnen maken:
- Een Amerikaanse divisie van een multinational slaagde er niet in om coaching te installeren en kreeg geen resultaten. Nu hebben zij tot op zekere hoogte coaching ingevoerd en zij schrijven KT-processen toe aan $1m aan besparingen.
- Een Europese divisie van hetzelfde bedrijf deed hetzelfde - het eerste team dat begon met regelmatige coaching liet een verbetering zien ten opzichte van belangrijke maatstaven; de anderen deden dat niet totdat zij de coaching opvolgden.
- Een ander mondiaal bedrijf meldt anekdotisch dat zij de "time-to-fix" hebben verbeterd in de landen waar aan coaching is gedaan; terwijl andere landen, met alleen training, geen verandering meldden.
- Een ondersteunende organisatie die aanvankelijk geen resultaten boekte met opleiding, begon met coaching voor probleemverklaringen en zag de tijd voor probleemkarakterisering/definiëring dalen met 16%.
Zoals Medina in zijn artikel opmerkt, maakt aandacht voor verandering verandering mogelijk door het brein daadwerkelijk opnieuw te ordenen. De grote resultaten van training worden bereikt door het volledige implementatiemodel te gebruiken dat KT over veel iteratie heeft ontwikkeld. Training alleen laat de gedragsverandering aan het toeval over. Volledige implementatie besteedt aandacht en ondersteunt de verandering lang genoeg zodat mensen hun gedachten kunnen veranderen en de denkpatronen van succesvolle mensen in hun eigen gedrag kunnen integreren.