nld

De waarde van visueel beheer

Een blik op hoe Visueel Management waarde creëert voor organisaties

Het begon weer te regenen toen Lord Smith zijn paard haastig door de smalle straten van Zuid-Londen reed. "Precies wat ik nodig had op deze verontrustende nacht," mompelde hij onder zijn adem. Zou dit het einde van het keizerrijk zijn? De andere Lords waren al bij de vergadering en wachtten op zijn komst.

Lord Smith kwam uiteindelijk aan in de zwak verlichte zaal waar een verhitte discussie aan de gang was over de nieuwe, onaangename ontwikkelingen in het keizerrijk. Sommigen op de bijeenkomst waren voorstander van extreme, agressieve actie, terwijl anderen voor geduld en een meer passieve reactie waren. Na een tijdje kwam de discussie tot stilstand. Gouverneur Jones keek op naar Lord Smith en zei met zijn diepe, strenge stem: "Lord Smith, een stuiver voor uw gedachten."

Het was in die tijd, rond 1500, dat mensen zich begonnen te realiseren dat er waarde zat in wat er in de hoofden van andere mensen gebeurde. Ze waren bereid om "geld te betalen" om te weten te komen wat anderen dachten. Vandaag denk je misschien dat een penny weinig waard is, maar in de 16e eeuw was dat anders.

Op dezelfde manier waarop het denken een gepercipieerde waarde ontwikkelde, kregen het concept van Lean en Visual Management meer aanzien na de tweede wereldoorlog. Het was in die tijd dat men in de V.S. de kracht begon te beseffen van het zichtbaar maken van informatie, waardoor hun manier van werken veranderde.

Invoering van visueel beheer

Veel bedrijven hebben Visual Management ingevoerd als een manier om meer transparantie binnen de organisatie te creëren. Er is een kerncentrale in Frankrijk die aantoonbaar het beste voorbeeld is voor het bereiken van Visual Management.

In deze fabriek werd Visual Management op de hoogste standaard toegepast. Paden waren bewegwijzerd, duidelijk gemarkeerd en geverfd om veilige en gevaarlijke gebieden aan te duiden, wijzerplaten waren schoon en zichtbaar in de buurt van de machines met kleurcodering (veilige werking/kritieke werking) en er waren Visual Management-borden opgesteld. Deze borden bevatten informatie in de vorm van KPI-grafieken, documenten of lijsten van maatregelen die waren genomen om problemen op te lossen.

In een andere productiefaciliteit waarvoor ik in het Verenigd Koninkrijk werkte, kwamen we tot het besef dat we informatie misten en dat we kennis niet vastlegden, vooral wanneer we met uitdagende situaties werden geconfronteerd. Machines op de lijn vielen vaker uit dan we hadden verwacht en er deden zich voortdurend problemen voor.

Wij begonnen aan de reis van Visual Management en begonnen te documenteren wat de stappen in onze probleemoplossende aanpak waren, welke gegevens wij gebruikten en hoe wij die analyseerden, en tot welke conclusies wij kwamen.

Dit stelde ons in staat onze kennis te vergroten door te begrijpen hoe dingen werkten en het hielp ons het doel van "Right First Time" probleemoplossing te bereiken (dingen vanaf de eerste poging voorgoed oplossen). Er was een whiteboard nodig, veel stiften en de verandering in ons gedrag om te beginnen documenteren wat we dachten en deden om problemen op te lossen.

De benchmarkprestaties werden gemeten door middel van een experiment. Zij namen iemand van de financiële afdeling van het bedrijf, iemand die minder dan de basis wist van het runnen van een kerncentrale, en zij vertelden hem rond te dwalen in de fabriek en de probleemgebieden te identificeren.

De financiële persoon slaagde erin het experiment veilig uit te voeren en aan het eind had hij een viertal punten van zorg gesignaleerd. Hij gebruikte de gegevens van de Visual Management-borden om te begrijpen wat niet werkte zoals verwacht, wat er werd ondernomen, wat de laatste status was, welke problemen al waren aangepakt en wat het resultaat was. Met beperkte kennis van de operatie en zonder ook maar een cent te hoeven uitgeven, kon hij de fabriek beheren door alleen maar goed te kijken naar alle beschikbare informatie.

Evenzo stond Lord Smith, zoals het verhaal gaat, kalm op en naderde de hoofdtafel. Hij ontrolde een kaart en begon aan te tonen hoe elk van de suggesties de positie van de Royal Navy in deze slag zou beïnvloeden, wat de tactiek was, wat de vereiste middelen waren en wat de risico's van elk van de ondernomen acties waren. De oplossing was duidelijk voor de groep, de situatie was inderdaad kritiek, maar de zaak was nog niet verloren. Hij nam geen stuiver voor zijn gedachten, maar voor het geval u het zich afvraagt, die stuiver zou vandaag ongeveer $43 zijn geweest.

Dat is de waarde van helder denken!

Blog afbeelding 1
Helder denken: het laatste echte concurrentievoordeel
Blog afbeelding 1
Veiligheid van werknemers op hoogspanningslijnen inspireert tot helder denken voor IT
Blog afbeelding 1
Socrates en KT Helder Denken
Blog afbeelding 1
KT Praktijkstudie: Hoe KT Clear Thinking Interbake Foods aan succes hielp

Wij zijn experts in:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!