導入を成功させるための5つのルール。おわりに

新しい改善プログラムの導入を成功させるためのシリーズは、マーティン・ウィングで締めくくられます。 例えば、 Kepner-Tregoeコンサルタント Jens Refflinghaus そのためには、導入プロセスに欠かせない人々を巻き込むことが重要であり、その一人一人がプログラム全体の成功にいかに貢献しているかを議論しました。

 

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導入を成功させるための5つのルールルール1

インプリメンテーションを成功させるための5つのルール。ルール2

インプリメンテーションを成功させるための5つのルール。ルール3

インプリメンテーションを成功させるための5つのルール。ルール4

インプリメンテーションを成功させるための5つのルール。ルール5

結論

トランスフォーメーション・ピープルプラン

つまり、先に述べた失敗に対処し、導入を成功させる確率を最大限に高めるためには、導入モデルの文脈の中で、人々、チーム、組織のエンゲージメントや関与の失敗に対処する必要があるのです。また、それらを実現するロールモデルを探す必要があります。

充実した個人作業

誰もが良い仕事をするために会社に来ています。もちろん、他の人よりも多くの時間とエネルギーを費やすことで、最大限の成果を得られる人もいるだろう。しかし、"今日はわざとパフォーマンスを落とそう "と思って出社する人はほとんどいません。交流やコミュニケーションにおいて、個人レベルでうまく実行できないのは、個人を取り巻くパフォーマンス環境のせいです。特に

- 自分の置かれている状況では、期待値が一致しない、あるいは整合しない。

- 明確で正確な表現ができない。

- フィードバックはありません。

- バランスを崩した結果

卓越した人は、自分でパフォーマンスの環境を整えるからこそ、優れた結果を出せるのです。他人を待つことはありません。期待されていることが不明確であれば、それを明確にし、フィードバックを受けていなければ、それを求めに行き、必要なリソースがすべてなければ、それを探しに行きます。優れたパフォーマーは、約束を果たすだけでなく、それを阻む障害を取り除く方法を知っています。

自分や他人の行動に関連したパフォーマンス・システムとその長所・短所を知ることで、優位に立つことができます。

ウィリアム・エジェントンは続けます。「外部からのサポートはDromoneチームにとって非常に大きな価値がありますが、それだけでなく、すべてのレベルで相互に尊重し合うことが重要であり、その結果、役割モデル、コーチング、フィードバックがすべて否定的な意味合いを持たずに実行されるのです」。

個々の貢献者に対しては、実装モデルの5つのルールを意味のあるもの、関連性のあるもの、そして何よりも具体的なものにするための設定をしなければなりません。

効果的なチームの結果

変革が必要とされるとき、それはすべての機能や部門が適切なペースで関与することを意味します。関与が強すぎると物事の進行が遅くなり、配慮が足りないとステークホルダーの「納得」が得られず、実行に移す準備ができなくなります。そのため、意思決定の多くはチームベースで行わなければなりません。正式なチームでなくても、その場限りのチームでも、様々なキャラクターやスタイルを持った、様々なルールに則ったチームが存在します。実際のところ、すべての状況で全員が参加する必要はありません。しかし、関与の度合いを決定する2つの重要な変数があります。

- どのような行動をとるかで、大きな違いがあるのでしょうか。

- 効果的な実施のためには、他の人のコミットメントが重要ですか?

この2つの質問は、採用すべきエンゲージメント・スタイルに大きく影響します。両方の答えが「ノー」であれば、時間を無駄にせず、決断してすぐに行動します。両方とも「はい」と答えた場合は、それほど単純な話ではありません。合意型と協議型の違いを理解することが重要である。シンプルな関与モデルでは、5つの異なる関与スタイルを特定していますが、真に合意に基づくものは1つだけです。関与のスタイル」が実施モデルの5つのルールに与える基本的な影響を定量化することは困難ですが、期待値の調整と能力開発の優先順位が鍵となります。

組織の変革

アラン・ブラッシュは、組織を「エンタープライズモデル」と呼ぶ全体像の図解で表現している。彼は、企業を機械システムに例えて、すべての可動部品があらかじめ定義された調和のとれた方法で相互に作用しなければならないとしています。成功するためには、すべての可動部品が互いに依存しています。人的資本に焦点を当てた変革を実施する場合も同様である。新しい組織構造や再定義された役割、新しいシステムやビジネスプロセスの定義だけでは、一部の組織が必要とする変革をもたらすことはできません。

その原理はシンプルです。組織に価値を付加するのは、ビジネスプロセスである。したがって、変革に失敗する理由を解決するためには、ビジネスプロセスを支えるものを理解することが不可欠です。チーム内での意思決定や個人としての行動は、すべて整合性があり、同期して機能する必要があります。一つの要素を無視してしまうと、疑念や不確実性が入り込んでしまうことになります。ビジネスプロセスと整合性のある指標に焦点を当ててビジネスを運営することと、導入モデルを通して、多くのマネージャーやリーダーが、ビジネスの運営とビジネスの変革を同時に行うことの難しさをさらに強調しています。

結論重要な導入成功要因

それはもちろん、すべては人である。ジム・コリンズは、「適切な人をバスに乗せ、適切な席に座らせ、そしてどこに乗せるかを考える」と書いています。適切なスキルを持った適切な人材を適切な場所に配置しなければ、導入は事実上不可能です。では、最初の質問に戻りますが、改善活動が失敗するのは、単に適切な人材がいないからではないでしょうか?個人だけでは何もできません。仲間やチーム、そして目的意識の高い組織全体との完璧な相互作用が必要です。もちろん、組織を変革するためには、人材を育成する必要がありますが、その人材を育成する際には、以下のことを確認する必要があります。

- 何を達成するためのスキルなのか

- ビジネスプロセスが整合していること

- ビジネスカルチャー、リーダーシップ、パフォーマンス環境が一致しており、...

- コーチングサポート、ファシリテーション、ガイダンスがすべての段階で行われること

スポーツ界のトップ選手がコーチを必要としているように、ビジネス界のトップ選手もコーチを必要としているのではないでしょうか。私たちが仕事をしているある製薬会社では、その汚名を返上しました。かつてはその存在を否定されていたコーチが、今では重役によってエレベーターの中で同僚に紹介されています。これは名誉の印であり、最高の人材への投資と支援が彼らをより良くすることを示しています。

最後に2行の物語で締めくくりますが、誤解しないでいただきたいのは、私たちの最高のビジネス仲間にはCFOがいるということです。

- CFOからCEOへ:"人材を育てても辞められたらどうしよう?"

- CEOが答える。"もし、人材を育てずに留まってしまったら?"

したがって、私たちは、変革のヒーローを募集し、獲得し、創造する必要があります。彼らがまだ存在していない場合は、チームを補充する必要があります。しかし、プログラム終了時には、優秀な人材がすべてを出し切り、今でははるかに装備が整った次の挑戦への準備ができている必要があります。

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