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Cinq règles pour réussir la mise en œuvre : Conclusion

Notre série sur la mise en œuvre réussie d'un nouveau programme d'amélioration se termine avec Martin Wing. et Consultant Kepner-Tregoe Jens Refflinghaus discuter de l'importance d'impliquer les personnes qui sont cruciales pour le processus de mise en œuvre et de la façon dont chacune d'entre elles joue un rôle dans la réussite globale du programme.

 

Accédez aux articles précédents de la série ici :

Cinq règles pour réussir la mise en œuvre : Règle 1

Cinq règles pour réussir la mise en œuvre : Règle 2

Cinq règles pour réussir la mise en œuvre : Règle 3

Cinq règles pour réussir la mise en œuvre : Règle 4

Cinq règles pour réussir la mise en œuvre : Règle 5

Conclusion

Le plan de transformation du personnel

Ainsi, pour remédier aux échecs décrits précédemment - et pour maximiser nos chances de réussite de la mise en œuvre, nous devons nous pencher sur les échecs de l'engagement et de la participation des personnes, des équipes et de l'organisation dans le contexte du modèle de mise en œuvre. Nous devons également rechercher les modèles de rôle qui font que ces choses se produisent.

Un bon travail individuel

Tout le monde vient au travail pour faire un bon travail. Il y a, bien sûr, ceux qui ont besoin qu'on leur consacre plus de temps et d'énergie que les autres pour en tirer le meilleur parti. Pourtant, rares sont ceux qui se rendent au travail en se disant : "Je vais délibérément être moins performant aujourd'hui". Lorsqu'il s'agit d'interaction et de communication, l'échec d'une bonne exécution au niveau individuel sera dû à l'environnement de performance qui entoure un individu. En particulier :

- Des attentes qui ne correspondent pas ou ne sont pas alignées sur leur situation,

- Incapacité à être clair et précis,

- Aucun retour d'information,

- Des conséquences déséquilibrées.

Les personnes exceptionnelles excellent parce qu'elles créent leur propre environnement de performance. Ils n'attendent pas les autres. Si les attentes ne sont pas claires, ils les clarifient, s'ils n'ont reçu aucun retour d'information, ils vont le chercher, s'ils n'ont pas toutes les ressources dont ils ont besoin, ils vont les trouver. Les personnes très performantes ne se contentent pas de tenir leurs promesses, elles savent aussi comment éliminer les obstacles qui pourraient les en empêcher.

La connaissance du système de performance, de ses forces et de ses faiblesses par rapport à votre propre comportement et à celui des autres vous donnera l'avantage.

William Egenton poursuit : "Le fait de bénéficier d'un soutien externe a apporté une valeur ajoutée considérable à l'équipe de Dromone, mais il est également important qu'il y ait un respect mutuel à tous les niveaux afin que le modèle, le coaching et le feedback puissent être mis en œuvre sans connotation négative."

Pour chaque contributeur individuel, nous devons veiller à ce qu'il soit configuré de manière à ce que les cinq règles du modèle de mise en œuvre soient significatives, pertinentes et, surtout, tangibles.

Un résultat d'équipe efficace

Lorsqu'une transformation est nécessaire, elle implique une implication de toutes les fonctions et de tous les départements, et ce au bon rythme. Trop d'engagement et les choses avancent trop lentement, trop peu de considération et les parties prenantes n'auront pas totalement adhéré au projet et ne seront pas prêtes pour la mise en œuvre. Ainsi, de nombreuses décisions doivent être prises en équipe. Pas nécessairement des équipes formelles, mais des équipes ad hoc qui jouent souvent selon des règles différentes, avec des caractères et des styles différents. En vérité, tout le monde n'a pas besoin d'être impliqué dans chaque situation. Il existe toutefois deux variables clés qui déterminent le niveau d'implication et d'engagement :

- Est-ce que cela fait une grande différence de savoir quelle ligne de conduite est adoptée ?

- L'engagement des autres est-il essentiel à une mise en œuvre efficace ?

Ces deux questions influencent fortement le style d'implication à adopter. Si la réponse aux deux questions est négative, ne perdez pas de temps - prenez la décision et agissez rapidement. Si la réponse aux deux questions est oui, alors ce n'est pas si simple. Il est essentiel de comprendre la différence entre un style consensuel et un style consultatif. Le modèle d'implication simple identifie cinq styles d'implication différents ; un seul est véritablement consensuel. L'influence sous-jacente que le "style d'implication" exerce sur les cinq règles du modèle de mise en œuvre est difficile à quantifier, mais l'alignement des attentes et la priorisation du développement des capacités sont essentiels.

Une organisation transformée

Alan Brache décrit une organisation dans une illustration holistique qu'il appelle "le modèle d'entreprise". Il compare l'entreprise à un système mécanique, dans la mesure où toutes les pièces mobiles doivent interagir de manière harmonieuse et prédéfinie. Elles dépendent les unes des autres pour réussir. Il en va de même pour la mise en œuvre d'un changement transformationnel axé sur le capital humain. Une nouvelle structure organisationnelle ou une redéfinition des rôles, un nouveau système ou la définition d'un processus opérationnel ne suffiront pas à eux seuls à provoquer la transformation dont certaines organisations ont besoin.

Le principe est simple. C'est le processus opérationnel qui ajoute de la valeur à l'organisation. Par conséquent, pour traiter les raisons de l'échec du changement transformationnel, il est essentiel de comprendre ce qui soutient nos processus opérationnels. Les décisions que nous prenons dans nos équipes et les choses que nous faisons en tant qu'individus doivent toutes être alignées et fonctionner en synchronisation. Ignorez un élément à vos risques et périls, car c'est lui qui permet au doute et à l'incertitude de s'insinuer. L'accent mis sur les processus d'entreprise et les mesures alignées, tant dans la gestion d'une entreprise que dans le modèle de mise en œuvre, ne fait qu'illustrer davantage les difficultés que rencontrent tant de gestionnaires et de dirigeants pour gérer leur entreprise et la changer simultanément.

Conclusion : Facteurs critiques de réussite de la mise en œuvre

Il s'agit, bien sûr, d'une question de personnes. Jim Collins a écrit : "Faites monter les bonnes personnes dans le bus, asseyez-vous sur les bons sièges, puis déterminez où le prendre". Sans les bonnes personnes possédant les bonnes compétences au bon endroit, la mise en œuvre devient pratiquement impossible. Pour en revenir à notre question initiale : les initiatives d'amélioration échouent-elles simplement parce que nous n'avons pas les bonnes personnes ? Les individus ne peuvent pas agir seuls. Il faut une interaction sans faille avec les pairs, au sein des équipes et dans une organisation alignée et déterminée. Bien sûr, nous devons développer nos collaborateurs pour transformer l'organisation, mais en développant ces personnes, nous devons nous assurer que nous savons :

- Ce que les compétences visent à atteindre

- Que les processus d'affaires sont alignés

- La culture d'entreprise, le leadership et l'environnement de performance sont alignés, et...

- qu'il y a un accompagnement, une facilitation et des conseils à chaque étape du processus.

Après tout, les meilleurs dans le domaine du sport ont besoin de leurs entraîneurs, pourquoi pas les meilleurs dans le domaine des affaires ? Dans une entreprise pharmaceutique avec laquelle nous travaillons, le stigmate a été levé. Le coach, dont l'existence était autrefois niée, est désormais présenté par son cadre à ses collègues dans l'ascenseur ; c'est une marque d'honneur, un signe que l'investissement et le soutien aux meilleurs ne peuvent que les rendre meilleurs.

Nous terminerons par un récit en deux lignes et ne vous méprenez pas : certains de nos meilleurs collègues d'affaires sont des directeurs financiers :

- Un directeur financier à un PDG : "Que se passe-t-il si nous développons nos employés et qu'ils partent ?"

- Le PDG répond : "Et si nous ne développons pas nos employés et qu'ils restent ?"

Nous devons donc recruter, acquérir ou créer nos héros du changement. S'ils n'existent pas encore, l'équipe doit être complétée. Mais à la fin du programme, nous avons besoin que ces personnes talentueuses aient donné le meilleur d'elles-mêmes et soient prêtes pour le prochain défi pour lequel elles sont maintenant bien mieux équipées.

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