Unsere Serie über die erfolgreiche Umsetzung eines neuen Verbesserungsprogramms wird mit Martin Wing abgeschlossen und Kepner-Tregoe-Berater Jens Refflinghaus die Bedeutung der Einbeziehung von Personen, die für den Umsetzungsprozess von entscheidender Bedeutung sind, und wie jeder Einzelne von ihnen zum Gesamterfolg des Programms beiträgt.
Zu den früheren Beiträgen dieser Reihe gelangen Sie hier:
Fünf Regeln für eine erfolgreiche Umsetzung: Regel 1
Fünf Regeln für eine erfolgreiche Umsetzung: Regel 2
Fünf Regeln für eine erfolgreiche Implementierung: Regel 3
Fünf Regeln für eine erfolgreiche Implementierung: Regel 4
Fünf Regeln für eine erfolgreiche Implementierung: Regel 5
Schlussfolgerung
Der Plan zur Umgestaltung der Mitarbeiter
Wenn wir uns also mit den zuvor beschriebenen Fehlern befassen - und die Wahrscheinlichkeit eines Umsetzungserfolgs maximieren wollen -, müssen wir uns im Rahmen des Umsetzungsmodells mit dem mangelnden Engagement und der mangelnden Beteiligung von Menschen, Teams und der Organisation befassen. Wir müssen auch nach den Vorbildern suchen, die diese Dinge möglich machen.
Eine gute individuelle Arbeit
Jeder kommt zur Arbeit, um gute Arbeit zu leisten. Natürlich gibt es einige, die mehr Zeit und Energie aufwenden müssen als andere, um das Beste aus sich herauszuholen. Doch nur wenige kommen mit dem Gedanken zur Arbeit: "Ich werde heute absichtlich schlechte Leistungen erbringen". Wenn es um Interaktion und Kommunikation geht, ist das Scheitern einer guten Leistung auf individueller Ebene auf das Leistungsumfeld zurückzuführen, das den Einzelnen umgibt. Im Besonderen:
- Erwartungen, die nicht mit ihrer Situation übereinstimmen oder ihr angepasst sind,
- Unfähigkeit, klar und präzise zu sein,
- Keine Rückmeldung,
- Unausgewogene Folgen.
Außergewöhnliche Menschen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihr eigenes Leistungsumfeld schaffen. Sie warten nicht auf andere. Wenn die Erwartungen unklar sind, klären sie sie, wenn sie kein Feedback erhalten haben, gehen sie hin und besorgen es, wenn sie nicht alle benötigten Ressourcen haben, gehen sie hin und finden sie. Hervorragende Leistungsträger halten nicht nur ihre Versprechen, sondern wissen auch, wie sie die Hindernisse aus dem Weg räumen, die sich ihnen in den Weg stellen könnten.
Wenn Sie das Leistungssystem und seine Stärken und Schwächen in Bezug auf Ihr eigenes Verhalten und das der anderen kennen, sind Sie im Vorteil.
William Egenton fährt fort: "Die Unterstützung von außen ist für das Dromone-Team von enormem Wert, aber es ist auch wichtig, dass auf allen Ebenen gegenseitiger Respekt herrscht, damit das Rollenmodell, das Coaching und das Feedback ohne negative Assoziationen umgesetzt werden können."
Für jeden einzelnen Mitarbeiter müssen wir sicherstellen, dass die fünf Regeln des Umsetzungsmodells sinnvoll, relevant und vor allem greifbar sind.
Ein effektives Teamergebnis
Wenn eine Umgestaltung erforderlich ist, müssen alle Funktionen und Abteilungen einbezogen werden, und zwar im richtigen Tempo. Zu viel Engagement bedeutet, dass die Dinge zu langsam vorankommen, zu wenig Rücksichtnahme bedeutet, dass die Interessengruppen nicht vollständig "mitziehen" und nicht bereit für die Umsetzung sind. Viele der Entscheidungen müssen also im Team getroffen werden. Dabei muss es sich nicht unbedingt um formelle Teams handeln, sondern um Ad-hoc-Teams, die oft nach unterschiedlichen Regeln und mit unterschiedlichen Charakteren und Stilen arbeiten. In Wahrheit muss nicht jeder in jeder Situation involviert sein. Es gibt jedoch zwei Schlüsselvariablen, die den Grad der Beteiligung und des Engagements bestimmen:
- Macht es einen großen Unterschied, welche Vorgehensweise gewählt wird?
- Ist das Engagement anderer entscheidend für eine effektive Umsetzung?
Diese beiden Fragen haben großen Einfluss auf die Art der Beteiligung, die gewählt werden sollte. Wenn die Antwort auf beide Fragen "Nein" lautet, sollten Sie keine Zeit verschwenden, sondern die Entscheidung schnell treffen. Lautet die Antwort auf beide Fragen "Ja", dann ist die Sache nicht so einfach. Es ist wichtig, den Unterschied zwischen einem konsensualen und einem beratenden Stil zu verstehen. Das einfache Beteiligungsmodell unterscheidet fünf verschiedene Beteiligungsstile, von denen nur einer wirklich einvernehmlich ist. Der Einfluss, den die Art der Beteiligung auf die fünf Regeln des Umsetzungsmodells hat, lässt sich nur schwer quantifizieren, aber die Abstimmung der Erwartungen und die Priorisierung der Kompetenzentwicklung sind entscheidend.
Eine Organisation im Wandel
Alan Brache beschreibt eine Organisation in einer ganzheitlichen Darstellung, die er "Das Unternehmensmodell" nennt. Er vergleicht ein Unternehmen mit einem mechanischen System, bei dem alle beweglichen Teile in einer vordefinierten, harmonischen Weise zusammenwirken müssen. Sie sind für den Erfolg voneinander abhängig. Und so ist es auch bei der Umsetzung eines auf das Humankapital ausgerichteten Wandels. Eine neue Organisationsstruktur oder eine neu definierte Rolle, ein neues System oder die Definition eines Geschäftsprozesses allein werden nicht den Wandel herbeiführen, den manche Unternehmen brauchen.
Das Prinzip ist einfach. Es sind die Geschäftsprozesse, die dem Unternehmen einen Mehrwert verschaffen. Um die Gründe für das Scheitern von Umstrukturierungen zu beseitigen, ist es daher wichtig zu verstehen, was unsere Geschäftsprozesse unterstützt. Die Entscheidungen, die wir in unseren Teams treffen, und die Dinge, die wir als Einzelpersonen tun, müssen alle aufeinander abgestimmt sein und synchron funktionieren. Wer ein Element vernachlässigt, tut dies auf eigene Gefahr, denn es ist dieses Element, das Zweifel und Unsicherheit aufkommen lässt. Die Konzentration auf Geschäftsprozesse und abgestimmte Messgrößen sowohl bei der Führung eines Unternehmens als auch bei der Umsetzung des Modells verdeutlicht nur noch mehr die Schwierigkeiten, die so viele Manager und Führungskräfte bei der gleichzeitigen Führung und Veränderung ihres Unternehmens haben.
Schlussfolgerung: Kritische Erfolgsfaktoren für die Implementierung
Es dreht sich natürlich alles um Menschen. Jim Collins schrieb: "Setzen Sie die richtigen Leute in den Bus, setzen Sie sie auf die richtigen Plätze und überlegen Sie dann, wohin der Bus fahren soll." Ohne die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten am richtigen Ort wird die Umsetzung praktisch unmöglich. Um also auf unsere ursprüngliche Frage zurückzukommen: Scheitern Verbesserungsinitiativen einfach daran, dass wir nicht die richtigen Leute haben? Der Einzelne kann es nicht allein schaffen. Es bedarf eines reibungslosen Zusammenspiels mit Kollegen, innerhalb von Teams und innerhalb einer ausgerichteten und zielgerichteten Organisation. Natürlich müssen wir unsere Mitarbeiter entwickeln, um die Organisation umzugestalten, aber bei der Entwicklung dieser Mitarbeiter müssen wir sicherstellen, dass wir Bescheid wissen:
- Was mit den Fähigkeiten erreicht werden soll
- dass die Geschäftsprozesse aufeinander abgestimmt sind
- Die Unternehmenskultur, die Führung und das Leistungsumfeld sind aufeinander abgestimmt, und...
- dass es bei jedem Schritt Coaching-Unterstützung, Moderation und Anleitung gibt
Schließlich brauchen die Besten im Sport ihre Trainer, warum nicht auch die Besten in der Wirtschaft? In einem Pharmaunternehmen, mit dem wir zusammenarbeiten, wurde das Stigma beseitigt. Der Coach, dessen Existenz einst geleugnet wurde, wird nun von der Geschäftsleitung den Kollegen im Fahrstuhl vorgestellt; ein Ehrenzeichen, ein Zeichen dafür, dass Investitionen und Unterstützung für die Allerbesten diese nur besser machen können.
Wir werden mit einer zweizeiligen Geschichte enden, und verstehen Sie uns nicht falsch - einige unserer besten Geschäftskollegen sind CFOs:
- CFO an CEO: "Was ist, wenn wir unsere Mitarbeiter entwickeln und sie gehen?"
- Der CEO antwortet: "Was ist, wenn wir unsere Leute nicht weiterentwickeln und sie bleiben?"
Wir müssen also unsere Helden des Wandels rekrutieren, erwerben oder schaffen. Wenn es sie noch nicht gibt, muss das Team aufgestockt werden. Aber am Ende des Programms müssen diese Talente ihr Bestes gegeben haben und bereit sein für die nächste Herausforderung, für die sie jetzt viel besser gerüstet sind.
