如何缩小战略制定和执行之间的差距

你的组织又到了每年的这个时候吗？是时候把C组成员召集到一起参加年度战略异地会议了。你是否对此感到兴奋，担心，对这将花费的时间感到恼火？这些会议在过去是否富有成效，或者说，它们是否真的只对促进更好的工作关系有价值。在某种程度上是有价值的，但也许我们应该直接见面吃饭。

希望你的组织有一个结构良好的战略制定和规划过程，这个过程是参与性的、可利用的，并通过组织的各个层面推动执行和问责。根据我们与各种形式和规模的组织合作的经验，战略制定过程往往不能直接推动组织内的可执行项目。目标往往是财务方面的，这没有错，它们需要存在。然而，它们往往是滞后的指标，不能提供执行团队所需的结构，以确定哪些产品或服务应该成为哪些市场的重点。谁要做什么，何时做，如何做？我们如何制定领先指标来知道我们何时走上正轨，我们应该用什么程序来确定资源分配项目的优先次序，以及我们将如何让人们承担责任？

战略制定是确定确定一个组织的性质和方向的既定决策的过程。

它是争论的基础或讨论的开始，以确定道路。如果 "为什么是战略？"必须用一个词来回答，这个词就是 "聚焦"。除了指导日常决策和引导资源分配外，战略还确立了一个组织的身份，成为其文化的支柱。

战略定义了高层次的目标，所有其他的目标都是由这些目标串联而成。在今天这个不断变化的全球环境中，领导者需要控制他们的命运，并为未来进行明智的投资。业务压力很大，很容易压倒战略眼光。当一个重大的机会或威胁出现时，你的商业战略可以确保你的战略框架支持你的竞争优势。虽然目前的成功并不能决定未来的成功，但失败也不能。战略上的清晰往往是使一个组织摆脱经营困境的第一步。对许多组织来说，困难可能来自于不共享的愿景。让高级管理层聚在一起，思考未来，可以帮助他们作为一个团队工作，了解他们要去的地方，并理解他们在到达那里的角色。对关键业务部门来说也是如此。当一个部门有一个明确的、容易沟通的战略时，它更有可能获得公司的支持。

组织外部的变化--市场、技术、竞争和其他因素--是重新思考战略的诱因。组织内部的变化也是如此。一个新的领导团队，从一个创业型的初创企业成熟到一个专注的企业，快速增长带来的新人进入高级管理层，对创新的更大承诺--这些都是可以表明是时候重新思考战略的少数变化。同样重要的是，每年或每半年审查并在必要时更新你的战略。

在与组织合作制定商业战略时，我们关注三个关键领域。

• 产品/服务。我们将提供什么？
• 市场/客户。我们将向谁提供我们的产品/服务？
• 竞争优势。为什么客户会从我们这里购买产品/服务，而不是从其他人那里？

设定战略方向，特别是考虑到我们周围的不连续性，是行政领导层面临的最终的批判性思维挑战之一。其次是执行。大多数战略的失败不是因为它们有缺陷，而是因为它们执行得不好。要将战略嵌入到组织的文化、结构、系统和运作程序中，需要相当的洞察力和意愿。同时，还需要真正的创造力来确保战略的持续活力和对其执行的广泛承诺。由于制定了明确的战略，许多项目应运而生，这些项目的执行导致了成功的实施。大多数组织发起的项目超过了他们所能处理的范围，这往往会导致糟糕或不可预测的结果。

符合组织战略意图的战略项目组合的设计，是战略制定过程的必要产出，提供了明确的战略优先次序。

建立一个战略性的总项目计划是战略实施过程中建议的下一个步骤。主项目计划提供了每个项目的详细定义、顺序结构、项目时间表，并指出每个项目所需的资源水平。有了为制定和实施战略而确定的、经过优先排序的项目组合，高级管理人员就有了一个评估和衡量组织业务战略实施情况的平台。成功执行已批准的项目通常是一个领先指标，用来确定战略是否得到成功实施。

鉴于变化的速度和步伐，对战略的持续审查对于保持战略的活力、相关性和持续追求成功的关键工具至关重要。通常情况下，行政领导善于审查企业的运营和财务层面。战略审查过程同样重要，甚至更重要。它的重点是监测战略所依据的假设，以确定它们是否仍然有效；评估战略方向，以确定它是否继续具有商业意义；并及时了解实施进展。

Kepner-Tregoe的竞争优势在于其在促进战略制定和实施过程中的技巧。这创造了一种巨大的参与感和所有权，以及对实施战略的深刻承诺。Kepner-Tregoe的专有流程、工具和技术与组织领导层的内容知识、判断和经验的 "结合"，通过熟练的推动，为客户提供了战略决策的最佳杠杆。