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Comment combler le fossé entre la formulation et l'exécution de la stratégie ?

Est-ce que c'est encore le moment de l'année dans votre organisation ? Il est temps de réunir les membres de la C Suite pour le séminaire annuel sur la stratégie. Êtes-vous enthousiaste, inquiet, irrité par le temps que cela va prendre ? Ces sessions ont-elles été productives par le passé, ou n'ont-elles été utiles que pour favoriser de meilleures relations de travail ? Elles ont été utiles à un certain niveau, mais peut-être aurions-nous dû nous rencontrer pour dîner.

Avec un peu de chance, votre organisation dispose d'un processus de formulation et de planification de la stratégie bien structuré, engageant et accessible, qui favorise l'exécution et la responsabilité à tous les niveaux de l'organisation. D'après notre expérience, en travaillant avec des organisations de toutes formes et de toutes tailles, le processus de formulation de la stratégie ne conduit souvent pas directement à des projets exécutables au sein de l'organisation. Les objectifs sont souvent financiers, ce qui n'est pas un problème, ils doivent être présents. Cependant, il s'agit souvent d'indicateurs tardifs qui ne fournissent pas la structure dont l'équipe de direction a besoin pour déterminer quels produits ou services doivent être privilégiés sur quels marchés. Qui va faire quoi, quand et comment ? Comment développer des indicateurs avancés pour savoir si nous sommes sur la bonne voie, quel processus devrions-nous utiliser pour classer les projets par ordre de priorité pour l'allocation des ressources, et comment allons-nous responsabiliser les gens ?

La formulation de la stratégie est le processus d'identification de l'ensemble des décisions qui définissent la nature et la direction d'une organisation.

C'est la base d'un argument ou le début d'une discussion pour fixer la voie. S'il fallait répondre en un mot à la question "pourquoi une stratégie ?", ce mot serait "objectif". En plus de guider la prise de décision quotidienne et de canaliser l'allocation des ressources, une stratégie établit l'identité d'une organisation et sert d'épine dorsale à sa culture.

La stratégie définit les objectifs de haut niveau à partir desquels tous les autres découlent. Dans l'environnement mondial actuel, en constante évolution, les dirigeants doivent contrôler leur destin et investir judicieusement pour l'avenir. Les pressions opérationnelles sont intenses et peuvent facilement dépasser la vision stratégique. Lorsqu'une opportunité ou une menace majeure apparaît, votre stratégie d'entreprise peut garantir que votre cadre stratégique soutient votre avantage concurrentiel. Si le succès actuel ne détermine pas le succès futur, l'échec non plus. La clarté stratégique est souvent la première étape pour sortir une organisation d'une difficulté opérationnelle. Pour de nombreuses organisations, les difficultés peuvent provenir d'une vision non partagée. Réunir les cadres supérieurs et réfléchir à l'avenir peut les aider à travailler en équipe, à comprendre où ils vont et à apprécier leur rôle pour y parvenir. Il en va de même pour les principales unités commerciales. Lorsqu'une division a une stratégie claire et facile à communiquer, elle a plus de chances d'obtenir le soutien de l'entreprise.

Les changements extérieurs à l'organisation - le marché, la technologie, la concurrence et d'autres facteurs - sont des déclencheurs pour repenser la stratégie. Il en va de même pour les changements au sein d'une organisation. Une nouvelle équipe de direction, le passage d'une start-up entrepreneuriale à une entreprise ciblée, une croissance rapide qui amène de nouvelles personnes à la direction générale, un engagement accru en faveur de l'innovation - voilà quelques-uns des changements qui peuvent indiquer qu'il est temps de repenser la stratégie. Il est également important de revoir et, si nécessaire, d'actualiser votre stratégie sur une base annuelle ou semestrielle.

Lorsque nous travaillons avec des organisations pour formuler une stratégie commerciale, nous examinons trois domaines clés :

  • Produits/services : Que proposerons-nous ?
  • Marchés/clients : À qui offrirons-nous nos produits/services ?
  • Avantages concurrentiels : Pourquoi les clients achèteront-ils des produits/services chez nous plutôt que chez d'autres ?

Les autres questions stratégiques auxquelles il faut répondre sont les suivantes :

  • Quelle importance allons-nous accorder à nos produits et à nos marchés ?
  • D'où viendront nos futures affaires ?
  • Quelles sont les capacités que nous devons avoir en place ?
  • Quels sont les paramètres financiers et non financiers que nous utiliserons pour mesurer les performances ?

Les avantages d'une stratégie viable, mise en œuvre efficacement et régulièrement révisée et mise à jour, découlent des réponses puissantes apportées aux questions ci-dessus. Les organisations qui ne parviennent pas à répondre à ces questions s'exposent à d'énormes risques, le plus grave étant l'incapacité à atteindre les ventes, les bénéfices, la croissance, la part de marché et les objectifs connexes. Mais il existe d'autres risques : une mauvaise affectation des ressources, des priorités confuses, une absence de cohésion dans la prise de décision concernant les produits, les marchés, les fournisseurs et les partenariats, ainsi qu'un mauvais alignement des structures et des emplois. Il en résulte un mauvais leadership exécutif, dont les effets sont contagieux. La survie devient douteuse.

La recherche de réponses est rarement menée dans le vide. Kepner-Tregoe a aidé des équipes de direction à élaborer une stratégie dans des situations en constante évolution : lorsque la différenciation n'était plus une option ; lorsque la technologie actuelle était vouée à l'obsolescence ; lorsque le simple fait de surpasser les concurrents sur le plan du marketing ne permettait plus d'augmenter la rentabilité ; lorsque les clients devenaient des concurrents et les concurrents des partenaires d'alliance ; et lorsque la stratégie devait être revue tous les trimestres, voire tous les cinq ans.

Mise en œuvre et exécution

La définition d'une orientation stratégique, en particulier compte tenu de la discontinuité qui nous entoure, est l'un des défis ultimes de la pensée critique auxquels sont confrontés les dirigeants. Un deuxième défi est la mise en œuvre. La plupart des stratégies échouent non pas parce qu'elles sont défectueuses, mais parce qu'elles sont mal exécutées. Il faut beaucoup de perspicacité et de volonté pour intégrer la stratégie dans la culture, la structure, les systèmes et les routines de fonctionnement d'une organisation. Et il faut une réelle créativité pour assurer la vitalité permanente de la stratégie et un engagement généralisé en faveur de son exécution. La formulation d'une stratégie claire donne lieu à de nombreux projets dont l'exécution conduit à une mise en œuvre réussie. La plupart des organisations lancent plus de projets qu'elles ne peuvent en gérer, ce qui entraîne souvent des résultats médiocres ou imprévisibles.

La conception d'un portefeuille de projets stratégiques, cohérent avec l'intention stratégique d'une organisation, est un résultat nécessaire du processus de formulation de la stratégie, fournissant une priorisation stratégique claire.

 

La création d'un plan directeur de projet stratégique est l'étape suivante recommandée dans le processus de mise en œuvre de la stratégie. Le plan directeur de projet fournit une définition détaillée de chaque projet, une structure de séquençage, un calendrier de projet et indique les niveaux de ressources nécessaires pour chaque projet. Avec un portefeuille de projets approuvés et classés par ordre de priorité pour développer et mettre en œuvre la stratégie, les cadres supérieurs disposent d'une plateforme pour évaluer et mesurer la mise en œuvre de la stratégie commerciale de l'organisation. L'exécution réussie des projets approuvés est souvent un indicateur avancé utilisé pour déterminer que la stratégie est mise en œuvre avec succès.

Compte tenu de la vitesse et du rythme des changements, il est essentiel de procéder à un examen continu de la stratégie pour qu'elle reste vivante, pertinente et un outil clé dans la quête permanente du succès. En général, les dirigeants sont capables d'examiner les opérations et les dimensions financières de l'entreprise. Le processus d'examen stratégique est tout aussi important, sinon plus. Il se concentre sur la surveillance des hypothèses sur lesquelles repose la stratégie afin de déterminer si elles restent valides, sur l'évaluation de l'orientation stratégique afin de déterminer si elle continue à avoir un sens pour l'entreprise, et sur le suivi des progrès vers la mise en œuvre.

Gestion du changement et communication

La mise en œuvre efficace d'une stratégie commerciale nécessite souvent un changement de comportement. De nombreux changements brillamment conçus (par exemple, une stratégie révolutionnaire, un processus d'entreprise simplifié, un système de dépannage amélioré, une approche commune de la prise de décision) n'ont pas été mis en œuvre avec succès en raison de lacunes dans la gestion du changement.

Il n'y a rien de plus difficile à exécuter, de plus douteux quant au succès, ni de plus dangereux à administrer que d'introduire un nouveau système de choses ; car celui qui l'introduit a pour ennemis tous ceux qui profitent de l'ancien système, et il n'a que de tièdes alliés dans ceux qui pourraient profiter du nouveau système.   -Machiavelli "Le Prince" 1513

De façon réaliste, peu de choses ont changé en 500 ans.

Pour que la stratégie soit mise en œuvre avec succès, une large participation des employés à tous les niveaux de l'organisation est nécessaire. Chacun doit être informé de la stratégie dans le but de susciter la compréhension, l'engagement et les réponses aux questions "Pourquoi faisons-nous cela ?" et "Qu'est-ce que j'y gagne ?". Le plan est modifié en fonction de l'évolution des circonstances, et la stratégie est révisée si nécessaire pour répondre à l'évolution des conditions de l'industrie ou du marketing.

Pour s'assurer que les responsables de la mise en œuvre des initiatives sont encouragés, soutenus et récompensés de manière adéquate, demandez-leur :

  • Comment les contributeurs sont-ils évalués et récompensés ?
  • Quel retour d'information les contributeurs reçoivent-ils ?
  • Comment le travail sur les initiatives est-il équilibré avec le reste du travail ?
  • Quels sont les paramètres utilisés par la direction ?
  • Comment les contributeurs sont-ils récompensés ?

Les réponses à ces questions constituent le fondement d'un plan de gestion du changement et permettent de mettre en œuvre avec succès la stratégie de l'organisation.

Obstacles à la mise en œuvre de la stratégie

Dans de nombreuses organisations, la stratégie est discutée, développée et approuvée par le conseil d'administration et la direction, mais elle n'est souvent pas mise en œuvre efficacement. Les principaux obstacles à une mise en œuvre réussie de la stratégie sont les suivants

  • Ne pas lancer les bonnes initiatives
  • Ne pas s'attaquer à un nombre gérable d'initiatives
  • Ne pas mettre en place la bonne structure
  • Ne pas mettre en place un "environnement d'initiative" favorable
  • Ne pas impliquer les bonnes personnes de la bonne manière.
  • Ne pas utiliser un langage commun pour la gestion des initiatives
  • Ne pas mettre en place un système de rapport et de suivi efficace et efficient.
  • Ne pas être patient

Rôles de l'initiative - Équipe de mise en œuvre de la stratégie

L'expérience acquise par Kepner-Tregoe en travaillant avec des organisations du monde entier a permis d'identifier le besoin d'une équipe clairement définie pour mettre en œuvre la stratégie. L'équipe de mise en œuvre de la stratégie doit remplir plusieurs rôles clés et doit être constituée d'employés de toute l'organisation ayant des compétences avérées dans plusieurs domaines.

Kepner-Tregoe

Depuis la fin des années 1970, Kepner-Tregoe facilite la formulation de la stratégie des équipes dirigeantes et les sessions de planification de la mise en œuvre. En plus d'avoir dirigé des sessions au niveau de l'entreprise pour des organisations de toutes tailles dans des secteurs, des industries et des pays différents, nous avons également une expérience considérable dans la facilitation de stratégies d'unité. Les stratégies unitaires sont souvent facilitées pour une fonction inférieure au niveau de l'entreprise (par exemple, une division, une région géographique, un site, un marché ou une ligne de produits).

Kepner-Tregoe aide ses clients à formuler et à mettre en œuvre une stratégie à l'aide d'un modèle flexible en cinq phases, à la pointe de la technologie, qui est spécifiquement adapté à la situation unique de chaque client. Le modèle est dynamique et peut être utilisé à n'importe quelle phase, selon les besoins de l'organisation. Les fondements du modèle sont identifiés dans le tableau suivant.

Conclusion

L'avantage concurrentiel de Kepner-Tregoe est sa capacité à faciliter le processus de définition et de mise en œuvre de la stratégie. Cela crée un grand sentiment d'implication et d'appropriation, ainsi qu'un engagement profond dans la mise en œuvre de la stratégie. Le "mariage" des processus, outils et techniques exclusifs de Kepner-Tregoe avec la connaissance du contenu, le jugement et l'expérience de la direction d'une organisation, par le biais d'une facilitation compétente, offre aux clients un effet de levier optimal pour la prise de décision stratégique.

À propos de Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe est le leader de la résolution de problèmes. Depuis plus de six décennies, Kepner-Tregoe a aidé des milliers d'organisations dans le monde entier à résoudre des millions de problèmes grâce à une analyse des causes profondes et à des compétences décisionnelles plus efficaces. Kepner-Tregoe s'associe aux organisations pour réduire considérablement les coûts et améliorer les performances opérationnelles grâce à des formations, des technologies et des services de conseil en matière de résolution de problèmes.

 

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