如何缩小战略制定和执行之间的差距

你的组织又到了每年的这个时候吗?是时候把C组成员召集到一起参加年度战略异地会议了。你是否对此感到兴奋,担心,对这将花费的时间感到恼火?这些会议在过去是否富有成效,或者说,它们是否真的只对促进更好的工作关系有价值。在某种程度上是有价值的,但也许我们应该直接见面吃饭。

希望你的组织有一个结构良好的战略制定和规划过程,这个过程是参与性的、可利用的,并通过组织的各个层面推动执行和问责。根据我们与各种形式和规模的组织合作的经验,战略制定过程往往不能直接推动组织内的可执行项目。目标往往是财务方面的,这没有错,它们需要存在。然而,它们往往是滞后的指标,不能提供执行团队所需的结构,以确定哪些产品或服务应该成为哪些市场的重点。谁要做什么,何时做,如何做?我们如何制定领先指标来知道我们何时走上正轨,我们应该用什么程序来确定资源分配项目的优先次序,以及我们将如何让人们承担责任?

战略制定是确定确定一个组织的性质和方向的既定决策的过程。

它是争论的基础或讨论的开始,以确定道路。如果 "为什么是战略?"必须用一个词来回答,这个词就是 "聚焦"。除了指导日常决策和引导资源分配外,战略还确立了一个组织的身份,成为其文化的支柱。

战略定义了高层次的目标,所有其他的目标都是由这些目标串联而成。在今天这个不断变化的全球环境中,领导者需要控制他们的命运,并为未来进行明智的投资。业务压力很大,很容易压倒战略眼光。当一个重大的机会或威胁出现时,你的商业战略可以确保你的战略框架支持你的竞争优势。虽然目前的成功并不能决定未来的成功,但失败也不能。战略上的清晰往往是使一个组织摆脱经营困境的第一步。对许多组织来说,困难可能来自于不共享的愿景。让高级管理层聚在一起,思考未来,可以帮助他们作为一个团队工作,了解他们要去的地方,并理解他们在到达那里的角色。对关键业务部门来说也是如此。当一个部门有一个明确的、容易沟通的战略时,它更有可能获得公司的支持。

组织外部的变化--市场、技术、竞争和其他因素--是重新思考战略的诱因。组织内部的变化也是如此。一个新的领导团队,从一个创业型的初创企业成熟到一个专注的企业,快速增长带来的新人进入高级管理层,对创新的更大承诺--这些都是可以表明是时候重新思考战略的少数变化。同样重要的是,每年或每半年审查并在必要时更新你的战略。

在与组织合作制定商业战略时,我们关注三个关键领域。

  • 产品/服务。我们将提供什么?
  • 市场/客户。我们将向谁提供我们的产品/服务?
  • 竞争优势。为什么客户会从我们这里购买产品/服务,而不是从其他人那里?

需要回答的其他战略问题包括:。

  • 我们将如何强调我们的产品和市场?
  • 我们未来的业务将从哪里来?
  • 我们需要具备哪些能力?
  • 我们将利用哪些财务和非财务指标来衡量绩效?

有效实施并定期审查和更新的可行战略的好处,源于对上述问题的有力回答。未能回答这些问题的组织面临着巨大的风险,最严重的是无法达到销售、利润、增长、市场份额和相关目标。但还有其他风险:资源分配不均;优先事项混乱;产品、市场、供应商和合作伙伴决策没有凝聚力;结构和工作不协调。糟糕的行政领导是其结果,而其影响是会传染的。生存变得令人怀疑。

寻找答案的过程很少是在真空中进行的。Kepner-Tregoe曾帮助执行团队在不断变化的情况下制定战略:差异化不再是一种选择;当前的技术正走向过时;简单地超越竞争对手不再能提高利润率;客户正在成为竞争对手,竞争对手正在成为联盟伙伴;以及战略需要每季度审查一次,更不用说每五年一次。

实施和执行

设定战略方向,特别是考虑到我们周围的不连续性,是行政领导层面临的最终的批判性思维挑战之一。其次是执行。大多数战略的失败不是因为它们有缺陷,而是因为它们执行得不好。要将战略嵌入到组织的文化、结构、系统和运作程序中,需要相当的洞察力和意愿。同时,还需要真正的创造力来确保战略的持续活力和对其执行的广泛承诺。由于制定了明确的战略,许多项目应运而生,这些项目的执行导致了成功的实施。大多数组织发起的项目超过了他们所能处理的范围,这往往会导致糟糕或不可预测的结果。

符合组织战略意图的战略项目组合的设计,是战略制定过程的必要产出,提供了明确的战略优先次序。

 

建立一个战略性的总项目计划是战略实施过程中建议的下一个步骤。主项目计划提供了每个项目的详细定义、顺序结构、项目时间表,并指出每个项目所需的资源水平。有了为制定和实施战略而确定的、经过优先排序的项目组合,高级管理人员就有了一个评估和衡量组织业务战略实施情况的平台。成功执行已批准的项目通常是一个领先指标,用来确定战略是否得到成功实施。

鉴于变化的速度和步伐,对战略的持续审查对于保持战略的活力、相关性和持续追求成功的关键工具至关重要。通常情况下,行政领导善于审查企业的运营和财务层面。战略审查过程同样重要,甚至更重要。它的重点是监测战略所依据的假设,以确定它们是否仍然有效;评估战略方向,以确定它是否继续具有商业意义;并及时了解实施进展。

变革管理和沟通

企业战略的有效实施经常需要行为上的改变。许多设计精良的变革(例如,一个突破性的战略、一个精简的业务流程、一个强化的故障排除系统、一个共同的决策方法)都因为变革管理的缺陷而未能成功实施。

没有什么比引入一个新的制度更难执行,更难成功,也更危险的管理;因为引入新制度的人把所有从旧制度中获利的人当作敌人,而他在那些可能从新制度中获利的人中只有冷淡的盟友。   -马基雅弗利《王子》 1513年

实事求是地说,500年来并没有什么变化。

为了成功地实施战略,需要组织内各级员工的广泛参与。应向每个人介绍该战略,目的是让他们理解、承诺,并回答 "我们为什么要这样做 "和 "对我有什么好处 "等问题。计划要随着情况的变化而修改,战略也要根据需要进行修订,以适应变化了的行业或市场条件。

为了确保那些负责实施倡议的人得到充分的鼓励、支持和奖励,请问。

  • 如何对贡献者进行评估和奖励?
  • 贡献者得到什么反馈?
  • 如何平衡有关倡议的工作与其他工作?
  • 管理层使用什么衡量标准?
  • 如何奖励贡献者?

这些问题的答案构成了变革管理计划的基础,并推动组织战略的成功实施。

战略实施的障碍

在许多组织中,战略是由董事会和C-suite讨论、制定和批准的,但往往不能有效实施。成功实施战略的主要障碍是。

  • 没能推出正确的举措
  • 未能处理数量可控的举措
  • 未能将正确的结构落实到位
  • 未能安装一个支持性的 "倡议环境"
  • 没能以正确的方式让正确的人参与进来
  • 未能使用共同的语言进行倡议管理
  • 没有安装一个有效的、高效的报告和监测系统
  • 没有耐心

倡议作用--战略实施团队

Kepner-Tregoe公司与全球各地的组织合作的经验表明,需要一个明确的团队来实施战略。战略实施团队需要履行几个关键的角色,并且应该由来自整个组织的员工组成,他们在几个领域都有明显的能力。

Kepner-Tregoe

自20世纪70年代末以来,Kepner-Tregoe一直在推动高层团队的战略制定和实施规划会议。除了为不同部门、行业和国家的各种规模的组织主持公司层面的会议外,我们在促进单位战略方面也有丰富的经验。单位战略通常是为公司层面以下的职能部门(例如,一个部门、一个地理区域、一个地点、一个市场或一条产品线)提供的。

Kepner-Tregoe通过一个灵活、先进的五阶段模型帮助其客户制定和实施战略,该模型专门针对每个客户的独特情况。该模型是动态的,可以根据组织的需要,在任何阶段进入。该模型的基础在下表中列出。

总结

Kepner-Tregoe的竞争优势在于其在促进战略制定和实施过程中的技巧。这创造了一种巨大的参与感和所有权,以及对实施战略的深刻承诺。Kepner-Tregoe的专有流程、工具和技术与组织领导层的内容知识、判断和经验的 "结合",通过熟练的推动,为客户提供了战略决策的最佳杠杆。

关于Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe是问题解决的领导者。六十多年来,Kepner-Tregoe通过更有效的根本原因分析和决策技能,帮助全球数以千计的组织解决了数百万个问题。Kepner-Tregoe与各组织合作,通过解决问题的培训、技术和咨询服务,大大降低了成本,提高了运营绩效。

 

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