戦略策定と実行のギャップをどう埋めるか

あなたの組織では、今年もこの季節がやってきました。C Suiteのメンバーを集めて、年に一度の戦略オフサイトを開催する時期です。あなたはこの機会を楽しみにしていますか、それとも心配していますか、時間がかかることに苛立っていますか?これまでこのようなセッションは生産的だったでしょうか。それとも、より良い仕事上の関係を育むためにしか価値がなかったのでしょうか。ある程度の価値はあったが、夕食を共にするだけでよかったかもしれないでしょうか。

あなたの組織に、魅力的で、アクセスしやすく、組織のすべてのレベルを通じて実行と説明責任を推進する、十分に構造化された戦略策定とプランニングのプロセスがあることを望みます。私たちは、さまざまな規模の組織と仕事をしてきましたが、戦略策定プロセスは、組織内の実行可能なプロジェクトを直接的に推進するものではないことがよくあります。目標が財務的なものであることはよくあることで、それは悪いことではありません。しかし、それはしばしば遅行指標であり、経営陣がどの市場でどのような製品やサービスに焦点を当てるべきかを決定するのに必要な構造を提供するものではありません。誰が、いつ、どのように、何をするのか?また、どのようなプロセスでプロジェクトの優先順位を決め、リソースを配分するのか、そして、どのように人々に説明責任を持たせるのか。

戦略策定とは、組織の性質と方向性を定義する一連の決定を特定するプロセスである

それは議論の基礎であり、道筋をつけるための議論の始まりでもあります。「なぜ戦略なのか」という問いに一言で答えるとすれば、それは「フォーカス」という言葉になるでしょう。戦略は、日々の意思決定や資源配分の指針となるだけでなく、組織のアイデンティティを確立し、その文化のバックボーンとなるものです。

戦略とは、他のすべての要素が連鎖するハイレベルな目標を定義するものです。絶え間なく変化する今日のグローバルな環境において、リーダーは自らの運命をコントロールし、将来に向けて賢明に投資する必要があります。業務上のプレッシャーは強烈で、戦略的なビジョンを簡単に打ち消してしまいます。大きなチャンスや脅威が現れたとき、ビジネス戦略は、戦略的枠組みが競争上の優位性を支えていることを確認することができます。現在の成功が将来の成功を決めるわけではありませんが、失敗もまた同様です。戦略を明確にすることは、多くの場合、組織を運営上の困難から救うための最初のステップです。多くの組織では、ビジョンが共有されていないことから困難が生じることがあります。経営陣が一堂に会して将来について考えることで、チームとしての仕事ができるようになり、目的地を理解し、そこに到達するための自分の役割を認識することができるようになります。これは主要なビジネス・ユニットにも同じことが言えます。ある部門が明確な戦略を持ち、それを容易に伝えることができれば、企業の支持を得られる可能性が高まります。

市場、技術、競争など組織の外側の変化が、戦略を見直すきっかけになります。組織内の変化も同様です。 新しいリーダーシップ・チーム、起業家的なスタートアップから集中的な企業への成熟、急成長による経営幹部への新しい人材の招聘、イノベーションへのコミットメントの強化などは、戦略を見直すタイミングを示す変化の一例です。また、毎年または半年ごとに戦略を見直し、必要であれば更新することが重要です。

私たちは、企業が経営戦略を策定する際に、3つの重要なポイントを見ています。

  • 製品・サービス:何を提供するのか?
  • 市場・顧客:誰に製品・サービスを提供するのか?
  • 競争優位性:なぜお客様は他社ではなく当社から製品・サービスを購入するのか?

さらに、戦略的な質問に答える必要があります。

  • 製品や市場にどのような重点を置くか。
  • これからのビジネスはどこから生まれるのか?
  • どのような能力が必要なのか?
  • パフォーマンスを測定するために、どのような財務および非財務指標を利用するのか?

効果的に実施され、定期的に見直され、更新される実行可能な戦略の利点は、上記の質問に対する強力な答えを持つことに起因します。最も深刻なのは、売上、利益、成長、市場シェア、および関連する目標に到達できないことです。しかし、それ以外にも、資源配分の失敗、優先順位の混乱、製品、市場、サプライヤー、パートナーシップの意思決定における一貫性の欠如、組織や職務の不整合などのリスクがあります。その結果、経営者のリーダーシップが低下し、その影響が伝染してしまうのです。そして、企業の存続が危ぶまれるようになります。

答えを探すということは、何もないところではできません。ケプナー・トリゴーは、常に変化する状況の中で、経営陣が戦略を策定するのを支援してきました。差別化ができなくなった場合、現在の技術が陳腐化に向かっている場合、競合他社のマーケティングに勝つだけでは収益性が上がらなくなった場合、顧客が競合他社になり、競合他社がアライアンス・パートナーになった場合、5年ごとはおろか、四半期ごとに戦略を見直す必要がある場合などです。

実装と実行

戦略的な方向性を定めることは、特に私たちの周りの不連続性を考えると、経営者が直面する究極のクリティカル・シンキングの課題の一つです。もう一つは、その実行です。ほとんどの戦略は、欠陥があるから失敗するのではなく、実行が不十分であるから失敗するのです。戦略を組織の文化、構造、システム、業務プロセスに組み込むには、相当な洞察力と意思が必要です。 また、戦略の継続的な活力と、その実行への幅広いコミットメントを確保するためには、真の創造性が必要です。 明確な戦略を策定した結果、多くのプロジェクトが生まれ、その実行が成功につながるのです。しかし、多くの組織は、自分たちの能力を超える数のプロジェクトを立ち上げ、その結果、うまくいかなかったり、予測できない結果を招いたりすることがあります。

組織の戦略的意図に沿った戦略プロジェクト・ポートフォリオの設計は、戦略策定プロセスの必要なアウトプットであり、明確な戦略の優先順位付けを提供するものです。

 

戦略実行プロセスの次のステップとして推奨されるのが、戦略的マスター・ プロジェクト・プランの作成です。マスター・プロジェクト・プランでは、各プロジェクトの詳細な定義、順序構造、プロジェクト・スケジュール、各プロジェクトに必要なリソースなどを示します。戦略の策定と実行のために特定された、合意され優先順位が付けられたプロジェクトのポートフォリオにより、上級管理者は組織のビジネス戦略の実行を評価し測定するためのプラットフォームを手に入れることができます。承認されたプロジェクトの成功は、多くの場合、戦略の実行がうまくいっているかどうかを判断するための先行指標となります。

変化の速さとペースを考えると、戦略を継続的に見直すことは、戦略を生き生きとした適切なものに保ち、成功を継続的に追求するための重要なツールであり続けるために不可欠です。一般的に、エグゼクティブ・リーダーは、事業の運営や財務面での見直しに精通しています。しかし、戦略の見直しプロセスも同様に、あるいはそれ以上に重要なのです。このプロセスでは、戦略の基礎となる前提条件が有効であるかどうかを監視し、戦略の方向性がビジネス上意味のあるものであり続けるかどうかを評価し、実行に向けての進捗状況を把握することに重点を置いています。

チェンジ・マネジメントとコミュニケーション

経営戦略を効果的に実行するためには、多くの場合、行動の変革が必要です。見事に設計された変化 (たとえば、画期的な戦略、合理化されたビジネス・プロセス、強化されたトラブルシューティング・ システム、意思決定に対する共通のアプローチ)の多くは、チェンジ・マネジメントに不備があったために、うまく実行できなかった例が少なくありません。

新しいシステムを導入することほど、実行が難しく、成功が危ぶまれ、管理するのが危険なことはありません。なぜなら、それを導入する人は、古いシステムから利益を得ている人をすべて敵に回し、新しいシステムから利益を得るかもしれない人からは、生ぬるい味方のされ方しか期待できないからです。   -マキャベリ「The prince」1513年

現実的には、500年前とあまり変わりません。

戦略を成功させるためには、組織のあらゆるレベルの社員が幅広く関与することが必要です。社員全員が戦略について説明を受け、理解し、コミットメントし、「なぜこれをするのか」、「私に何の得があるのか 」という疑問に対する答えを導き出すことが必要です。計画は状況の変化に応じて修正され、戦略は業界やマーケティングの状況の変化に応じて必要に応じて修正されます。

イニシアティブの実行責任者が十分に奨励され、支援され、報われるようにするために、以下のことをお願いします。

  • 貢献者はどのように評価され、報われるのか?
  • 貢献者にはどのようなフィードバックがあるか?
  • イニシアチブの仕事と他の仕事のバランスは?
  • 経営陣はどのような指標を使っているか?
  • 貢献者への報酬は?

これらの質問に対する答えは、チェンジ・マネジメント・プランの基礎を形成し、組織の戦略を成功裏に実施する原動力となります。

戦略実行の障壁

多くの組織では、戦略は取締役会やC-suiteによって議論され、策定され、承認されますが、効果的に実施されないことがよくあります。戦略実行を妨げる主な障壁は、以下の通りです。

  • 適切な施策を打ち出せない
  • 管理可能な数の取り組みに失敗する
  • 適切な体制を整えられない
  • 環境 の整備を怠る
  • 適切な方法で適切な人々を巻き込むことができない
  • 管理のための共通言語を使用していない
  • 効果的・効率的な報告・監視システムを導入していない
  • 忍耐力がない

イニシアチブの役割 - 戦略実行チーム

ケプナー・トリゴーでは、世界中の組織と協力してきた経験から、戦略を実行するための明確に定義されたチームの必要性を認識しています。戦略実行チームは、いくつかの重要な役割を果たす必要があり、いくつかの分野で能力を発揮する組織全体の社員で構成されるべきです。

Kepner-Tregoe

ケプナー・トリゴーは1970年代後半から、上級管理職による戦略策定と実行計画のセッションを進めてきました。私たちは、セクター、産業、国を問わず、あらゆる規模の組織を対象とした企業のセッションをリードしてきただけでなく、戦略策定のファシリテーターとしても豊富な経験を持っています。戦略は、多くの場合、企業レベル以下の機能(例:部門、地域、サイト、市場、製品ライン)に対して実施されます。

ケプナー・トリゴーは、柔軟性のある最新の5フェーズ・モデルを用いて、クライアントの戦略策定と実行を支援します。このモデルは、クライアント固有の状況に合わせて特別にカスタマイズされます。このモデルは、組織のニーズに応じて、どの段階からでも導入できるダイナミックなものです。このモデルの基盤は次の表に示されています。

結論

ケプナー・トリゴーの競争優位性は、戦略の策定および実行のプロセスを促進するスキルにあります。これにより、大きな当事者意識とオーナーシップが生まれ、戦略実行への深いコミットメントが得られるのです。ケプナー・トリゴーは、独自のプロセス、ツール、テクニックと、組織のリーダーが持つコンテンツ知識、判断、経験を、熟練したファシリテーションによって「結合」させ、戦略的意思決定のための最適なレバレッジをクライアントに提供します。

ケプナー・トリゴーについて

ケプナー・トリゴーは、問題解決のリーダーです。60年以上にわたり、ケプナー・トリゴーは世界中の何千もの組織が、より効果的な根本原因の分析と意思決定のスキルを通じて、何百万もの問題を解決するのを支援してきました。ケプナー・トリゴーは、問題解決のためのトレーニング、テクノロジー、コンサルティング・サービスを通じて、コストの大幅な削減と業務パフォーマンスの向上を目指す企業と提携しています。

 

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