创建一个有思想的组织

首先，人们对如何思考的培训需求缺乏了解。

丹尼尔-卡尼曼在他那本题为 "我是谁？ 思考，快与慢。 他描述了我们的两种思维模式：他称之为系统1，它是自动的、即时的、直观的和非自愿的，依赖于我们对知识和经验的感知；而系统2则是更加结构化的、有控制的分析性的和努力的。因为系统1是自动的，几乎不需要任何努力，所以我们自然会偏向于使用它。然而，卡尼曼能够通过一个又一个的实验结果证明，系统1的思维方式经常导致我们得出错误的结论，我们每天都能在商业新闻中看到大量的证据。我们往往没有意识到系统1思维的强大影响力，以及它将个人或组织引入歧途的可能性。C-Suite高管们经常认为，基于他们的智慧和经验，他们已经形成了强大的决策和解决问题的能力。

他们不认为他们个人需要改进使他们达到顶峰的技能，而且，要么组织内的其他人也能做到这一点，要么 "我们可以找更多的人才来代替他们"。他们没有认识到系统1的思维方式及其在自己身上的局限性，他们把别人的糟糕决定看作是缺乏内在的判断力，而不是缺乏可教的技能。

其次，即使高管们理解并接受系统2思维技能发展的需要，他们也常常认为培训是解决之道。

他们不明白，培训并不能培养个人的技能。多年来，我们反复听到，我们需要在这个组织中做出更好的决定。给我们一个三天的培训计划。不管培训有多有效，单凭培训，大多数参与者在六个月后对任何技能发展培训的保留率不到20%，很少有人会在工作中真正使用他们所学的东西。这不应该是一个惊喜。我们都学过开车。我们中的许多人都是从课堂教学开始的；但在教学之后，没有人会让我们坐在汽车的方向盘上，独自开车离开。我们肯定经历了几个月的时间，有父母或教练和我们一起开车，展示良好的驾驶技能，并在我们开车时不断给予反馈和辅导，随着我们技能的提高，对辅导的需要也在减少。只有在教练对我们掌握了驾驶技能有很高的信心后，我们才会给我们钥匙，允许我们自己开车离开。与驾驶汽车一样，除了最简单的技能外，掌握任何技能都需要同样的支持。

......一些组织已经完成了这一历程，并取得了惊人的成果。

第三，他们不愿意付出努力。

对于那些知道单靠培训是无效的人来说，他们认为在整个组织中嵌入理性思维过程技能的道路是漫长而艰难的。他们可能认为自动化或软件投资是提高组织绩效的更容易的途径。但根据我们的经验，如果没有理性的过程思维来指导决策和不可避免的问题解决，复杂的自动化或软件实施项目永远不会带来所承诺的好处，在某些情况下还会使一个组织陷入困境。

这些障碍使许多组织无法踏上在整个组织中创造批判性思维文化的旅程。但是，少数组织已经完成了这一旅程，并取得了惊人的成果。

案例研究。理性过程思维和企业文化

让我告诉你我有幸领导了22年的公司，以及我们使Kepner-Tregoe理性过程思维工具成为我们文化的基本要素的历程。

从1987年到2009年，我是Interbake食品公司的首席执行官，这是一家总部位于弗吉尼亚州里士满的食品加工公司。我们在四个业务领域进行竞争。女童子军饼干、品牌公司的合同生产、出售给零售商的自有品牌饼干，以及为冰激凌加工商提供烘烤原料（主要是冰激凌夹心饼干和甜筒）。Interbake没有自己的品牌，而是在卓越运营的基础上进行竞争。要在没有品牌力量的情况下取得成功，我们必须成为一家低成本、高质量的制造公司，并提供优质的客户服务。如果我们在这三个竞争参数方面的运营是优秀的，我们就能使我们的业务获得利润增长。如果我们不能在这些要素中的任何一个方面实现卓越运营，我们就注定要在我们的行业中处于平庸甚至失败。

1989年，我们开始了在成本、质量和客户服务方面成为行业最佳的旅程。我们选择了三个核心举措来实现这一目标：使我们的前25种产品（占我们总产量的70%）实现自动化；实施企业资源规划（ERP）并达到世界一流水平；在我们所有的生产线上实施统计过程控制（SPC），同时将过程控制推广到操作员层面，由生产线负责人专注于过程改进。我们强烈地感觉到，将这三项举措落实到世界一流的绩效水平，将在成本、质量和客户服务方面取得世界一流的结果--我们的关键竞争参数。

我们的第四个战略举措是采用Kepner-Tregoe合理的流程思维和项目管理技能，作为企业中每个受薪雇员和关键操作员的基础能力。

我们很快发现，我们必须增加第四个战略举措。我们从ERP和SPC计划中产生了大量的数据，但利用这些数据进行决策和解决问题的质量有很大的差异。我们还发现，我们重要的资本投资的安装和启动时间比预期的要长，成本也高。我们的第四个战略举措是采用Kepner-Tregoe合理的流程思维和项目管理技能，作为每个受薪员工和企业关键操作人员的基础能力。我们相信，在整个组织中掌握合理的流程思维不仅会改善我们的结果，而且会深刻地影响企业文化，提高团队的能力，使其更加协作和有效地工作。我们是对的。

由于我们在1989年1月还没有这些能力，我们显然有很多事情要做。使这些变化成为永久的、可持续的现实的关键驱动因素是培训、领导和支持的基础设施。

训练

我们必须在ERP流程、SPC技术和合理的流程工具方面培训很多人。我们决定自己负责培训工作。这些核心能力将由内部资源来教授，而这些资源将来自高级员工和部门经理。作出这样的选择是为了强调这些能力是战略性的，而不是月球的味道。

领导人

我们决定首先培训我们的领导人，每一位高管都要像任何操作员一样了解这些核心能力。一些高管成为培训师。作为首席执行官，我参加了Kepner-Tregoe为期两周的培训师计划，并与其他三位高级管理人员一起成为他们解决问题和决策工具的认证讲师。我们承诺在三年内对每个受薪员工进行为期四天的培训，对每个小时制机器操作员和维修员工进行为期两天的培训，最终超过1000名员工。我们还承诺在企业内部建立支持性基础设施，以提供反馈、辅导和激励措施，以接受、掌握和使用培训中所学到的知识，并将我们的核心能力的使用纳入与员工的每一次对话。

支持基础设施

要建立和保持对我们核心能力的掌握，需要一个支持结构。

要建立和保持对我们核心能力的掌握，需要一个支持结构。有了这个结构，能力就可以被嵌入到做事的方式和组织的文化中。

持续的技能发展支持。 培训活动中的最佳参与者获得了额外的培训和机会，成为过程促进者和教练。从这个群体中，最优秀的人得到了更多的培训，成为培训师本身。

绩效管理制度。 对我们核心能力的了解和使用被纳入我们的绩效管理系统（关键强调领域、360度反馈、晋升标准）。

流程整合。 使用我们的核心能力的要求被纳入企业的每个适用程序。例如，如果没有附上KT决策分析，就不能提交超过$50,000的资本请求。没有KT潜在问题分析的文件，就没有项目启动。ERP流程成为我们管理业务输入和输出的方式。SPC在我们的工厂车间成为普遍现象。

审计。 变化的关键驱动力是我们使用了执行审计。我们进行了ERP审计、ISO审计和卓越运营（OE）审计。举例来说，对于卓越运营审计，通常由我领导的高级行政团队每六个月访问一次我们的制造工厂。我们为工厂的每个职位制定了独特的审计表格：关键操作员、生产线主管、部门经理和工厂经理。审计问题详细规定了该职位的人在我们所期望的未来状态下会做什么。作为审核员，我们会逐个问题地寻找被审核者的表现或文件证据，以证明其工作方式。在为期三天的时间里，我们将采访所有三班的每个关键操作员、每个生产线主管、部门经理和工厂经理。我们发现的每一个缺陷都被当作一个现场辅导的机会。事实上，高级团队在那里，深入挖掘这一层面的细节，表明我们是认真的，这对企业的未来至关重要。

我们还发现，在第一次审计后，我们真正了解了每个工厂的情况。这与坐在会议室里听管理团队告诉我们发生了什么事是截然不同的体验，也与典型的工厂走访大不相同。

我们会在审计结束时给工厂打分，指出差距，就分配资源以弥补差距的优先次序提出建议，并承诺在六个月内回来。这给工厂管理团队带来了持续的压力，要求他们在下一次审计前关注所发现的不足之处并推动改进。由于他们有每个受访者的所有审计表的副本，他们可以锁定需要额外技能发展的地方。

有趣的是，我们发现关键操作人员越来越喜欢被审计。审核强烈地传达了他们的工作非常重要，足以让首席执行官、运营副总裁或销售副总裁在每个班次上与他们进行一对一的交流。他们渴望展示他们不断增长的掌握能力。

成果

我们取得并保持了A级ERP的地位。我们成为北美第一家在所有地点都获得ISO认证的烘焙公司。我们在使用SPC方面达到了世界级水平。

这在业绩上是如何体现的？我们将每位员工的产量提高了一倍多，同时将每磅产量的工厂管理费用减少了一半。我们的订单完成率一直在99.8%左右，原材料和成品库存较低，生产计划在一周内稳定在80%。在我们的消费品业务部门，每售出一百万个包装，消费者的投诉平均不到两个。在我们选择竞争的四个利基市场中，我们取得了较高的市场份额。所有这些都是在实现员工与主管约60比1的比例的同时完成的。我们的两个较小的工厂拥有90至100名员工，每天24小时运行，只有一名经理在现场。这仅仅是由于在能力发展方面的投资，包括合理的过程思考技能的基础。

从哪里开始？全组织变革的战略方法

训练只是通向技能掌握的杆上的一个事件。

我们知道，很多公司选择培训的原因并不明确，也没有实现可持续技能掌握的计划。培训只是通往技能掌握道路上的一个事件。解决方案必须是战略性的。

没有快速的解决办法。它需要一个长期的观点和强有力的高层领导的承诺，以使一个组织的表现产生有意义的变化。

为什么要做出如此巨大的努力？因为这是一个组织能够推动长期、可持续、卓越结果的唯一途径。但是，这种承诺必须来自组织的战略，而不是来自某人的个人喜好或偏好。

一个组织的核心技能要求应该从战略中产生。

作为战略规划过程的一部分，行政领导团队应该问："你是谁？本组织需要哪些核心技能来实现其战略？不断推出无瑕疵的新产品（项目管理技能），卓越的咨询销售能力（销售技能），最低成本的生产（精益/六西格玛技能），卓越的产品质量（SPC技能），卓越的客户问题解决（故障排除技能），卓越的订单完成率（ERP技能）。我们必须选择最重要的能力来创造差异化和竞争优势。选择之后，我们必须进行投资以创造和维持这些能力。为了实现我们的竞争优势，我们的员工必须在哪些方面表现出色？没有一个企业能在所有的方面都做得很好。我们看到许多企业因为向员工传达了他们的战略，然后期望员工执行这一战略而感到沮丧。但是，如果没有有意识地、刻意地给人们提供知识、工具、技能和支持，使他们能够执行该战略，他们就为每个人设置了失败。

战略性的核心技能不仅需要C-Suite的支持，而且需要其直接参与发展和示范这些核心技能。

支持永远不足以推动变革。人们听到的是领导人说的话，但他们密切关注的是领导人的行动。如果领导人说我们将对所有重大决策使用正式的、结构化的决策程序，并且他们掌握并一直使用该程序，那么其他人就会很快加入进来。另一方面，如果领导人继续靠直觉和个人喜好来做决定，并希望其他人都使用结构化的程序，那么人们就会蜷缩起来，等待这股风潮也过去。

C-suite必须投资于必要的基础设施，以实现从培训到掌握的目标。

这意味着从课堂教学到每天在各种适用情况下高度熟练地使用战略技能。

领导力。创建一个有思想的组织的关键

想象一下，在一个组织中，从C-suite到车间的每个人都掌握了确定优先事项、解决问题、做出决定以及保护和执行计划的理性思维过程；每个人都使用相同的方法和相同的共同思维语言掌握了相同的思维过程。每个人在为组织的目标做出贡献时，会有多大的成效？工作团队和项目团队在改善组织的流程方面会有多大的成效？行政领导团队在为组织做出重大战略决策和确保关键战略举措的执行方面，会有多大的成效？

通过投资嵌入对理性过程思维的掌握，一个组织可以创造可持续的竞争优势，经常比竞争对手更快地找到任何问题的更好的解决方案，总是致力于当前至关重要的几个问题，总是找到根本原因并永久和彻底地解决问题，总是做出最平衡的决定，并总是按时、按预算和无差错地执行这些决定和支持它们的计划。

任何可以描述的东西都可以被学习和掌握，包括领导力。

如果你想创建上述的思维组织，需要什么？很明显，这需要真正的领导力。在领导力似乎如此短缺的情况下，这可能显得相当令人生畏。我们到哪里去找领导来推动如此重大的变革？答案是，我们可以在自己中间找到他们。领导力就是工作。所有的工作都是过程。所有的过程都可以被描述。任何可以被描述的东西都可以被学习和掌握，包括领导力。它所需要的是承诺和意愿，以承担风险和做工作。

领导过程模型

领导过程是什么样子的？有八个步骤。所有步骤都必须遵循。遗漏任何一个步骤，成功的变革都是不可能的。每一步都得益于理性思维过程的使用。

1. 了解组织的当前状态。我们组织的现状是什么让我们无法实现我们的全部潜力？考虑到我们的战略重点，我们必须在哪些方面做得很好，以便使自己与众不同，并提供独特的价值主张，以及我们必须做得很好与我们今天的状况之间有哪些差距？
2. 制定一个愿景，如果我们在这些关键的差异化因素方面已经很出色，组织会是什么样子。我所说的愿景，并不是指通常的两三句话的愿景声明，它可能会鼓舞人心，但并不能提供信息。一个有意义的理想的未来状态的愿景是对人们将掌握什么能力，他们将做什么，他们将使用什么工具，以及什么系统将到位的详细描述。对于Interbake公司来说，审计表是对我们所期望的未来状态的行为的详细描述，是对企业中每一个关键岗位的行为的记录。这些审计表格为每个人传达了一个明确的目标。审计清楚地回答了每个人的问题：你对我有什么期望。只有这样，领导层才能开始制定从这里到那里的计划；也只有这样，他们才能清楚地向每个人传达 "那里 "是什么样子。
3. 检查愿景与当前文化的一致性。目前的文化与你想把组织带向何方的一致性如何？这个评估会让你了解到改变的难度有多大。例如，如果你有一个非正式的文化，而你正试图引入你需要每个人都遵守的定义明确的正式流程，你将会有一个比你已经有一个正式的、以流程为中心的文化更陡峭的山路要爬。了解文化将如何促进变革或减缓变革，应该为变革的规划提供参考。
4. 每天都要以各种方式沟通我们要去的地方以及为什么要这样做。很多时候，我们从客户那里听到，每个人都知道变革的策略，但由于某些原因，他们就是不加入进来。我们已经在公司通讯、海报和至少几次CEO的演讲中公布了我们变革的关键因素。我们知道，人们很少从这些类型的沟通中接受变革。沟通计划必须被嵌入到组织所做的一切中，包括在接下来的四个领导过程步骤中。
5. 为必须发生的变化提供资源。因为在步骤2中，我们对人们必须以不同于今天的方式做什么有了一个非常清晰、具体的定义，所以我们能够制定具体的计划，说明人们需要哪些知识、技能、工具和系统，我们可以对从这里到那里的旅程进行优先排序、计划和资源。没有足够的规划和资源，变革就不会发生。资源配置计划也是对组织的一种明确的沟通，即这种变革是重要的，我们致力于这种变革。
6. 计划并展示领导层如何对变革进行示范。这也许是最重要的沟通形式。除非领导层直接参与到变革中来，并明显地展示出变革的样子，否则人们将不会有变革的动力。这似乎更容易等待，直到像所有过去的倡议一样，这也会消失。在Interbake的例子中，领导层参加了核心培训，不仅掌握了核心能力，而且还承诺要教授这些核心能力。此外，审计过程给了领导层一个机会来证明他们对变革的承诺和具体变革对组织的重要性。领导层找到机会提出问题，并每天使用核心能力的语言来加强和示范我们在这个组织中的工作方式。这不能是偶然的，也不能任由个人选择。它必须由整个领导团队计划和执行。
7. 建立明确的衡量标准，以衡量实现确定的未来状态的进展。对于一个组织中的许多人来说，实现重大变革的旅程可能看起来太远太难。领导者不仅要建立对最终目的地的衡量标准，还要建立里程碑式的衡量标准，将这一旅程分解成可消化的小块，让人们感受到进展。正如人们多次说过的那样，被衡量的东西就会得到努力。Interbake的所有审计都被打分，并找出差距，在下一次审计前加以解决。
8. 表彰和奖励。最后，在取得进展的同时，我们必须庆祝进展，表彰和奖励早期采用者，以鼓励人们加入进来。在Interbake的审计过程中，我们庆祝了审计分数的进步，表彰了个人贡献者，并根据达到具体的变革目标给予经济奖励。

当然，在整个领导过程中，必须做出决定，确定优先事项，解决问题，制定计划并成功执行。掌握和使用理性思维过程是任何从事这一过程或任何其他过程的领导者的基础。行政领导团队对理性思考过程的采纳是建立思考型组织的坚实基础。一个公司可以在实施后的前4-6个月内，通过高绩效人员取得真正的业务成果而发现成功。这些成果往往会相互促进，并随着时间的推移在整个组织内倍增和扩散。当它成功的时候，它就会融入到企业文化中，成为企业文化的一部分。 你做生意的方式。