创建一个有思想的组织

为什么发展清晰、理性的思维过程不是每个公司员工发展投资的关键部分？在五十多年提供此类能力培养的过程中，我们发现有三个障碍阻碍了公司对员工进行这项投资。

首先，人们对学习如何思考的必要性缺乏了解。 丹尼尔-卡尼曼在他那本题为 "我是谁？ 思考，快与慢他描述了我们的两种思维模式：一种是他所说的 "系统 1"，它是自动的、即时的、直觉的和不自觉的，依赖于我们对知识和经验的感知；另一种是 "系统 2"，它更有条理、更有控制、更分析和更费力。由于 "系统 1 "是自动的，几乎不需要任何努力，我们自然会倾向于使用它。然而，卡尼曼通过一个又一个实验结果证明，"系统 1 "思维往往会导致我们得出错误的结论，我们每天都可以在商业新闻中看到大量的证据。我们往往没有意识到 "系统1 "思维的强大影响力，以及它将个人或组织引入歧途的可能性。

基于多年的经验，大多数 C 级高管都具备了很强的决策和解决问题的能力。他们往往认为组织内的其他人也能做到这一点，或者 "我们可以找更有才能的人来替代他们"。他们认识不到自己或其高管团队的 "系统 1 思维 "及其局限性，他们认为他人的决策失误是缺乏固有的判断力，而不是缺乏可传授的技能。我相信 思考，快与慢 应该成为任何行政领导的必读书。白皮书中提供了一份出色的摘要、 发展一个有思想的组织 作者：萨姆-博德利-斯科特

其次，即使高管们理解并接受了系统2思维技能发展的需要，他们也常常认为仅靠培训就能解决问题。 他们不明白，培训并不能培养个人的技能。我们反复听到这样的话："我们需要在这个组织里做出更好的决策。给我们一个为期三天的培训计划吧"。无论培训课程多么有效，仅靠培训，六个月后，大多数学员只能保留不到 20% 的技能发展培训内容，真正能在工作中运用所学知识的人更是少之又少。

这不应该是一个惊喜。我们都学会了驾驶汽车。我们中的许多人是从课堂教学开始的。但当然，在课后，没有人会让我们坐上汽车的方向盘，独自开车离开。我们经历了几个月的时间，父母或教练与我们一起在车里，展示良好的驾驶技能，并在我们开车时不断给予我们反馈和指导。只有当我们的教练看到我们已经掌握了驾驶技能后，我们才会给我们钥匙，允许我们自己开车离开。除了最简单的技能外，掌握任何技能都需要同样水平的支持。

第三，执行团队不愿意做这个工作。 对于那些知道单靠培训是无效的人来说，他们认为在整个组织中嵌入理性思维过程技能的道路是漫长而艰难的。他们可能认为自动化或软件投资是提高业绩的更容易的途径。但根据我们的经验，如果没有理性思维来指导决策和解决问题，复杂的自动化或软件实施项目永远不会带来承诺的好处。

这些障碍使许多高管无法踏上在整个组织中创造批判性思维文化的旅程。但也有少数人完成了这一旅程，并取得了惊人的成果。

案例研究。在Interbake食品公司嵌入清晰、理性的思维方式

让我告诉你我的故事。从1987年到2009年，我是Interbake食品公司的首席执行官，这是一家总部位于弗吉尼亚州里士满的食品加工公司。我们在四个业务领域进行竞争。女童子军饼干、品牌公司的合同生产、出售给零售商的自有品牌饼干，以及为冰激凌加工厂（主要是冰激凌夹心饼干和甜筒）提供烘烤原料。Interbake公司没有自己的品牌，只靠卓越的运营来竞争。要在没有品牌力量的情况下取得成功，我们必须成为一家低成本、高质量的制造公司，并提供优质的客户服务。如果我们在这三个竞争参数方面表现良好，我们就能实现业务的盈利增长。如果我们不能在这些要素中的任何一个方面实现卓越运营，我们就注定是平庸的，甚至是失败的。

1989 年，我们决心在成本、质量和客户服务方面成为行业中的佼佼者。为了实现这一目标，我们选择了三项核心举措：将占我们总产量 70% 的前 25 种产品实现自动化；实施企业资源规划 (ERP)，并达到世界一流水平；在我们所有的生产线上实施统计过程控制 (SPC)，同时将过程控制落实到操作员层面，并由生产线领导专注于过程改进。

我们坚信，将这三项举措提升到世界一流的绩效水平，将在成本、质量和客户服务方面取得世界一流的成果，而这正是我们的关键竞争参数。

我们很快发现，我们必须增加第四项战略举措。我们从 ERP 和 SPC 计划中生成了大量数据，但利用这些数据进行决策和解决问题的质量却存在很大差异。我们还发现，重大资本投资的安装和启动所需的时间和成本远远超过预期。因此，我们的第四项战略举措是采用 Kepner-Tregoe 的清晰、理性思维和项目管理技能，将其作为企业中每位受薪员工和关键操作人员的基本能力。我们相信，如果我们在整个组织中掌握了理性思维，我们不仅能提高业绩，还能深刻影响我们的企业文化，提高团队的协作能力和工作效率。我们是对的。

由于我们在1989年1月还没有这些能力，我们显然有很多事情要做。使这些变化成为永久的、可持续的现实的关键动力是培训、领导和支持的基础设施。

训练

我们必须对大量人员进行企业资源规划流程、SPC 技术和理性思维工具方面的培训。我们决定 "自主 "开展培训。这些核心技能将由我们的内部资源，特别是我们的高级员工和部门经理来教授。我们希望每个人都知道，我们投资开发理性流程思维的决定是公司的战略目标，而不是当月的流行时尚。

领导人

我们首先对领导进行培训，确保每位高管都能像操作员一样了解这些核心能力。几位高管成为了培训师。作为首席执行官，我参加了 Kepner-Tregoe 为期两周的培训师培训课程，并与其他三名高级管理人员一起成为了认证讲师。我们承诺在三年内对每一位受薪员工进行为期四天的培训，对每一位小时工机器操作员和维护员工进行为期两天的培训，最终培训超过 1000 名员工。我们还承诺在企业内部建立支持基础设施，提供反馈、辅导和激励措施，以利用培训中学到的知识。在与员工的每一次对话中，我们都有意识地使用我们的核心决策和问题解决工具。

支持基础设施

为了建立和维持对我们新工具的掌握，需要一个支持结构。有了这个结构，技能就可以永久地嵌入到做事的方式和我们组织的文化中。

持续的技能发展支持。 培训活动中的最佳参与者获得了额外的培训和机会，成为过程促进者和教练。从这个群体中，最优秀的人得到了更多的培训，成为培训师本身。

绩效管理制度。 对我们核心能力的了解和使用被纳入我们的绩效管理系统（关键强调领域、360度反馈、晋升标准）。

流程整合。 使用我们的技能的要求被纳入企业的每一个适用流程。例如，对于超过$50,000的资本请求和所有项目的启动，都需要一个清晰、合理的流程。ERP流程成为我们管理业务输入和输出的方式。SPC在我们的工厂车间变得普遍。

审计。 变化的关键驱动力是我们使用了执行审计。我们进行了ERP审计、ISO审计和卓越运营（OE）审计。例如，对于卓越运营审计，一个高级行政团队（通常由我领导）每六个月访问一次我们的每个制造工厂。我们为工厂中的每个职位制定了独特的审计表格：关键操作员、生产线主管、部门经理和工厂经理。审核问题详细规定了该职位的人在达到我们的目标时应该做什么。作为审核员，我们会逐个问题地寻找被审核者的表现或记录的证据，以证明他是在这样工作。在为期三天的时间里，我们将采访所有三班的每个关键操作员、每个生产线主管、部门经理和工厂经理。我们发现的每一个缺陷都被当作一个现场辅导的机会。事实上，高级团队在那里，深入挖掘这一层面的细节，表明我们是认真的，每个员工对企业的未来都至关重要。

我们还发现，在第一次审计后，我们真正了解了每个工厂的情况。这与坐在会议室里听管理团队告诉我们发生了什么事是截然不同的体验，也与典型的工厂走访大不相同。

我们会在审计结束时给工厂打分，指出差距，就分配资源以弥补差距的优先次序提出建议，并承诺在六个月内回来。这给工厂管理团队带来了持续的压力，要求他们在下一次审计前关注所发现的不足之处并推动改进。由于他们有每个受访者的所有审计表的副本，他们可以锁定需要额外技能发展的地方。

Interestingly, we found key operators grew to love being audited. The audits strongly communicated that their jobs were important enough for the CEO, VP of Operations, or VP of Sales to be there on every shift to talk to them one-on-one. They were eager to demonstrate their growing skill level.

成果

我很自豪地说，我们达到并保持了 A 级 ERP 状态。我们成为北美第一家在所有地点都通过 ISO 认证的烘焙公司。我们在使用 SPC 方面达到了世界一流水平。

这在底线上是如何体现的？我们将每位员工的产量提高了一倍多，同时将每磅产量的工厂管理费用减少了一半。我们的订单完成率一直在99.8%左右，原材料和成品库存低，生产计划在一周内稳定在80%。在我们的消费品业务部门，每售出一百万个包装，消费者的投诉平均不到两起。在我们选择竞争的四个利基市场中，我们取得了很高的市场份额。所有这些都是在实现员工与主管约60比1的比例的同时完成的。我们的两个较小的工厂拥有90至100名员工，每天24小时运行，只有一名经理在现场。这只是因为在发展我们的团队方面所做的投资，从合理的过程思考技能的基础开始。

从哪里开始？全组织变革的战略方法

首先，要知道这一点。没有快速的解决办法。它需要一个长期的视角和强有力的高层领导的承诺，以使一个组织的表现产生有意义的变化。

一个组织的核心技能要求应该从战略中产生。 As part of the strategic planning process, the executive leadership team should be asking: What core skills does the organization require to realize its strategy? Constant flawless new product launches (project management skills), superior consultative selling capability (selling skills), lowest cost manufacturing (lean/six sigma skills), exceptional product quality (SPC skills), superior customer issue resolution (troubleshooting skills), superior order fill rates (ERP skills). We have to choose the capabilities that matter most to create differentiation and competitive advantage. And then, we must invest to create and sustain those capabilities. What do our people have to be great at to achieve the competitive advantage we’ve targeted? No enterprise can be great at everything. We have seen so many executive teams frustrated because they have communicated their strategy to their people and then were disappointed in the execution. But without consciously and deliberately giving people the knowledge, tools, skills and support to be able to execute the strategy, they have set everyone up for failure.

战略性的核心技能不仅需要C-Suite的支持，而且需要直接参与发展和示范这些核心技能。 支持永远不足以推动变革。人们听到领导说什么，但他们密切关注领导做什么。如果领导人说我们将对所有重大决策使用结构化的决策过程，并且他们总是使用这个过程，那么其他人就会很快加入进来。另一方面，如果领导人继续凭直觉和个人喜好来做决定，却希望其他人都使用结构化的程序，那么人们就会蜷缩起来，等待这种时尚被下一种时尚所取代。

The C-Suite must invest in the infrastructure necessary to get from training to mastery. This means moving from classroom instruction to using the strategic skills with a high level of proficiency every day in every applicable situation.

领导力。创建一个有思想的组织的关键

Imagine an organization where everyone from the C-Suite to the shop floor has mastered a clear, rational thinking process for setting priorities, solving problems, making decisions and protecting and executing plans; where everyone is using the same thinking processes, using the same approach and the same common thinking language. How much more effective would each individual be in contributing to the goals of the organization? How much more effective would work and project teams be in improving the performance of the organization? How much more effective would the executive leadership team be in making major strategic decisions for the organization and ensuring the execution of key strategic initiatives?

通过在整个组织中嵌入理性思维，企业可以创造可持续的竞争优势，经常性地找到更好的解决方案，始终致力于解决最重要的问题，找到根本原因并永久地解决问题，做出最平衡的决定，并按时、按预算、无差错地执行这些决定和支持这些决定的计划。

如果你想创建上述的思维组织，需要什么？很明显，这需要真正的领导力。在领导力似乎如此短缺的情况下，这可能显得相当令人生畏。我们到哪里去找领导来推动如此重大的变革？答案是，我们可以在自己中间找到他们。领导力就是工作。所有的工作都是过程。所有的过程都可以被描述。任何可以被描述的东西都可以被学习和掌握，包括领导力。它所需要的是承诺和意愿，以承担风险和做工作。

领导过程模型

领导过程是什么样子的？有八个步骤，每个步骤都应该被遵循。遗漏任何一个步骤，成功的变革都是不可能的。每一步都得益于理性思维的使用。

1. 通过回答这些问题来了解组织的当前状态。我们组织的现状是什么让我们无法实现我们的全部潜力？鉴于我们的战略重点，我们必须在哪些方面做得很好，才能使自己与众不同，并提供独特的价值主张？我们需要达到的目标与我们今天的目标之间有哪些差距？
2. Develop a vision of what the organization would look like if we were already great at these key differentiators. By vision, I don’t mean the usual two- or three-sentence vision statement which may inspire but does not inform. A meaningful vision is a detailed description of what capabilities people will have mastered, what they will be doing, what tools they will be using, and what systems will be in place. For Interbake, the audit forms were a documented, detailed description of what behaviors in our desired future state looked like for every key position in the business. These audit forms communicated a clear destination for everyone. Audits clearly answered the question for each individual, “What do you expect of me?” Only then could leadership start to build plans to get from here to there; and only then could they clearly communicate to everyone what “there” looks like.
3. Check alignment of the vision with the current culture. How aligned is the current culture with where you want to take the organization? This assessment will give you some idea of how difficult making changes will be. For example, if you have an informal culture and you are trying to introduce defined formal processes you need everyone to adhere to, you are going to have a much steeper mountain to climb than if you already have a formal, process-centered culture. Understanding how the culture will affect the changes you want to make should inform your planning.
4. Communicate in the most effective ways about where we are going and why it matters. Often we hear, “Everyone knows the change strategy but for some reason they are just not getting on board. We have published the key elements of our changes in our company newsletter, on posters and in at least a couple of speeches from the CEO”. We know that people rarely buy into change from these types of communications. The communications plan must be built into everything the organization does, including the next four leadership process steps.
5. 为必须发生的变化提供资源。因为在步骤2中，我们对人们必须以不同的方式做什么有了一个非常明确的定义，所以我们能够对人们需要的知识、技能、工具和系统制定具体的计划，我们可以为从这里到那里的旅程确定优先次序、进行规划并提供资源。没有足够的计划和资源，变革就不会发生。这也是向组织发出的一个明确信息，即这一变革是重要的，我们致力于这一变革。
6. Demonstrate how leadership is going to model the change. This is perhaps the most important form of communication. Unless leadership shows direct involvement and visibly demonstrates what the changes look like, people will not be motivated to change. It will seem easier to wait it out until, like all past initiatives, this too passes away. At Interbake, leadership attended the core trainings and not only mastered the capabilities, but also taught them. In addition, the audit process gave leadership an opportunity to demonstrate their commitment and the importance of specific changes to the organization. We found opportunities to ask questions and to use the language of the core capabilities everyday to reinforce and model how we do it in this organization. This can’t be by accident or left to individual choice. It must be planned and executed by the entire leadership team.
7. Establish clear metrics to measure progress. For many people within an organization, the journey towards significant change may seem too far and too hard. Leaders must establish not only measures for the final destination, but also milestones to break the journey up into digestible bites and give people a sense of progress. As has been said many times, what gets measured gets worked on. All of the audits at Interbake were scored and gaps were identified to be worked on before the next audit
8. 表彰和奖励。最后，随着进展，我们必须认可和奖励早期采用者，以鼓励人们加入进来。在Interbake的审计过程中，我们庆祝了审计分数的进步，表彰了个人贡献者，并根据达到具体的变革目标给予财务奖励。

Of course, throughout this leadership journey, decisions have to be made, priorities set, problems resolved and plans made and successfully executed. Adoption of clear, rational thinking by the executive leadership team is the solid foundation upon which the thinking organization will be built. A company can find success within the first 4-6 months with high performers achieving real business results. These results will build on one another and spread throughout the organization. When it is successful it just becomes “the way you do business”.

关于Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe已经使数以千计的公司有能力解决数以百万计的问题。KT为运营、制造、IT服务管理、技术支持以及学习和发展领域的客户提供了一种数据驱动的、一致的、可扩展的方法。我们赋予你解决问题的能力。KT提供独特的技能发展和咨询服务的组合，专门设计来揭示问题的根源，并永久地解决组织的挑战。我们解决问题的方法将为任何希望提高质量和效率同时降低总体成本的公司提供可衡量的结果。