考える組織をつくる

なぜ組織全体で合理的思考プロセス能力を開発することが、すべての組織の従業員開発投資の重要な部分ではないのでしょうか?50年以上にわたって合理的思考プロセスの能力開発を提供してきた私たちは、企業がこのような人材への投資を行う上での3つの障壁を目の当たりにしてきました。

第一に、考え方のトレーニングの必要性が理解されていないことです。

ダニエル・カーネマンは、その素晴らしい著書の中で、次のように述べています。 Thinking, Fast and Slow」です。 それは、彼がシステム1と呼ぶ、知識や経験の認識に頼った、自動的、瞬間的、直感的、無意識的な思考と、より構造的、制御的、分析的、努力的なシステム2です。システム1は自動的で、ほとんど努力を必要としないため、私たちは自然とシステム1を使うようになります。しかし、カーネマンは、実験に実験を重ねることで、システム1の思考がしばしば誤った結論を導くことを証明しています。このことは、毎日のビジネスニュースで十分に証明されています。私たちはしばしば、システム1思考の強力な影響力と、個人や組織を迷わせる可能性に気づいていません。C-Suiteのエグゼクティブたちは、自分の知性と経験に基づいて、強力な意思決定と問題解決のスキルを身につけていると信じています。

彼らは、自分がトップになったスキルを個人的に改善する必要はないと考えており、組織内の他の人が同じことをするか、"彼らの代わりにもっと才能のある人を集めることができる "と考えています。システム1の思考とその限界を自分自身で認識しておらず、他人の不適切な判断は、教えられるスキルの欠如ではなく、本来の判断力の欠如であると考えています。

2つ目は、経営者がシステム2の思考スキル開発の必要性を理解し、受け入れたとしても、トレーニングが答えだと思っていることです。

トレーニングでは個人のスキルは向上しないことを理解していないのです。この組織では、より良い意思決定をしなければならないと何度も言われます。3日間のトレーニングプログラムを提供してください。どんなに効果的な研修であっても、研修だけでは、ほとんどの参加者が6ヶ月後に保持しているのは、どんなスキル開発研修であっても20%以下であり、学んだことを実際に職場で使用する人はほとんどいない。これは驚くべきことではありません。私たちは皆、車の運転を習ったことがあります。多くの人が座学から始めたが、そのあと、誰も一人で車のハンドルを握って運転させてくれなかっただろう。親や指導者が同乗して、運転技術を披露し、運転しながら継続的にフィードバックやコーチングを行い、技術の向上とともにコーチングの必要性が薄れていくということを数ヶ月間繰り返してきたはずです。コーチが、私たちが運転技術を習得したと確信したときに初めて、私たちはキーを渡され、一人で運転することができるようになったのです。車の運転と同じように、どんなに簡単な技術であっても、マスターするには同じレベルのサポートが必要です。

...いくつかの組織がこの旅をして、素晴らしい結果を出しています。

第三に、彼らは努力する気がない。

トレーニングだけでは効果がないことを知っている人にとっては、合理的思考プロセスのスキルを組織全体に定着させる道のりは長く険しいと考えている。組織のパフォーマンスを向上させるためには、自動化やソフトウェアへの投資の方が簡単だと考えるかもしれません。しかし、私たちの経験では、意思決定や必然的な問題解決を導く合理的なプロセス思考がなければ、複雑な自動化やソフトウェアの導入プロジェクトは、約束された利益をもたらすことはなく、場合によっては組織を崩壊させてしまうこともあります。

このような障壁のために、多くの組織はクリティカルシンキングの文化を組織全体で創り上げる旅に出ることができませんでした。しかし、いくつかの組織はこの旅を続け、素晴らしい結果を残しています。

ケーススタディ合理的プロセス思考と企業文化

私が幸運にも22年間率いた会社と、Kepner-Tregoe社の合理的なプロセス思考ツールを企業文化の基礎要素とするために行った旅についてお話ししましょう。

1987年から2009年まで、私はバージニア州リッチモンドに本社を置く食品加工会社、インターベイク・フーズのCEOを務めました。当社は4つの事業セグメントで競争していました。ガールスカウトクッキー、ブランド企業向けの受託製造、小売店向けのプライベートブランドクッキー、アイスクリーム加工業者向けの焼き菓子材料(主にアイスクリームサンドイッチクッキーとコーン)です。インターベイクは独自のブランドを持たず、卓越したオペレーションで勝負していました。ブランド力がなくても成功するためには、低コストで高品質な製造会社であり、優れた顧客サービスを提供する必要がありました。この3つの要素で優れたオペレーションを実現すれば、利益を上げてビジネスを成長させることができます。もし、これらの要素のどれか1つでもオペレーション・エクセレンスを達成できなければ、私たちはこの業界で平凡な、あるいは失敗する運命にありました。

1989年、私たちは、コスト、品質、顧客サービスの面で業界最高を目指す旅を始めました。それは、全生産量の70%を占める上位25製品の自動化、ERP(統合業務システム)の導入とワールドクラスへの移行、そして、全生産ラインへのSPC(統計的工程管理)の導入と、工程改善に注力するラインリーダーによるオペレーターレベルへの工程管理の推進でした。この3つの取り組みを世界レベルのパフォーマンスにまで高めることで、コスト、品質、顧客サービスの3つの面で世界レベルの結果を出すことができると確信しました。

4つ目の戦略的取り組みは、ケプナー・トリゴーの合理的なプロセス思考とプロジェクトマネジメントのスキルを、すべてのサラリーマンと事業の主要オペレーターの基礎能力として採用することでした。

すぐに4つ目の戦略的取り組みを追加しなければならないことがわかりました。ERPやSPCから大量のデータを得ていましたが、そのデータを使った意思決定や問題解決の質には大きなばらつきがありました。また、多額の設備投資を行ったものの、導入や立ち上げに予想以上の時間とコストがかかることがわかりました。4つ目の戦略的取り組みは、ケプナー・トリゴーの合理的なプロセス思考とプロジェクトマネジメントのスキルを、すべてのサラリーマンとキーオペレーターの基礎能力として採用することでした。合理的なプロセス思考を組織全体で習得することは、業績を向上させるだけでなく、文化にも大きな影響を与え、チームがより協力的かつ効果的に仕事をする能力を向上させるだろうと考えたのです。私たちは正しかった。

1989年1月の時点では、このような能力はありませんでしたので、私たちは明らかに多くの課題を抱えていました。このような変化を恒久的かつ持続的に実現するためには、トレーニング、リーダーシップ、そしてサポートのインフラが鍵となります。

トレーニング

私たちは、ERPプロセス、SPC技術、合理的なプロセスツールなど、多くの人をトレーニングしなければなりませんでした。私たちは、このトレーニングを自分たちで行うことにしました。これらのコアとなる能力は社内のリソースが教えることにし、そのリソースはシニアスタッフやラインマネージャーが担当することにしました。これは、これらの能力が戦略的なものであり、月並みなものではないことを強調するための選択でした。

リーダーシップ

私たちは、まずリーダーをトレーニングすることにしました。そして、すべてのエグゼクティブが、オペレーターと同じくらいコア・ケイパビリティについての知識を持つようにするのです。何人かの幹部がトレーナーになりました。CEOである私は、ケプナー・トリゴー社の2週間のトレーナー・プログラムに参加し、他の3人のシニア・エグゼクティブとともに、問題解決と意思決定のツールの公認インストラクターとなった。私たちは3年以内に、すべての給与所得者に4日間のプログラムを、すべての時間給の機械オペレーターとメンテナンス担当者に2日間のプログラムを実施し、最終的に1000人以上の従業員をトレーニングすることを約束しました。また、トレーニングで学んだことを受け入れ、習得し、活用するためのフィードバック、コーチング、インセンティブを提供し、従業員とのあらゆる会話の中にコア・ケイパビリティの活用を組み込むためのサポート・インフラを事業内に構築することを約束しました。

サポート・インフラ

コア・コンピタンスを身につけ、それを維持していくためには、サポートの体制が必要です。

コア・ケイパビリティを身につけ、それを維持していくためには、サポートの仕組みが必要です。この体制が整っていれば、能力を物事の進め方や組織の文化に組み込むことができます。

継続的なスキルアップ支援 トレーニング・イベントで優秀な成績を出した参加者には、プロセス・ファシリテーターやコーチになるための追加トレーニングや機会が与えられました。さらに、その中でも特に優秀な人たちには、トレーナーになるためのさらなるトレーニングが行われました。

パフォーマンス・マネジメント・システム コア・コンピタンスの知識と活用は、パフォーマンス・マネジメント・システム(重点分野、360フィードバック、昇進基準)に組み込まれていました。

プロセス・インテグレーション。 当社のコア技術を使用することは、ビジネスのすべてのプロセスに組み込まれています。例えば、$50,000以上の資本要求は、KTの意思決定分析を添付しないと提出できない。また、「潜在的問題の分析」を行わずにプロジェクトを開始することはできません。ERPのプロセスは、ビジネスへのインプットとアウトプットを管理する方法となりました。工場ではSPCが普及した。

監査 変化の鍵となったのは、エグゼクティブ・オーディットの活用でした。ERP監査、ISO監査、オペレーショナル・エクセレンス(OE)監査を行いました。例えばOE監査では、通常、私を中心としたシニアエグゼクティブチームが6カ月ごとに各製造工場を訪問しました。工場内の各ポジション(キーオペレーター、ラインスーパーバイザー、デパートメントマネージャー、プラントマネージャー)ごとに独自の監査フォームが用意されていました。監査用の質問には、そのポジションの人が将来の望ましい状態でパフォーマンスを発揮しているとしたら何をしているかが詳細に定義されている。私たちは監査役として、質問ごとに、監査対象者がそのように仕事をしていることを示す実証されたパフォーマンスや文書化された証拠を探すことになる。3日間かけて、3つのシフトのすべてのキーオペレーター、すべてのラインスーパーバイザー、部門長、工場長にインタビューを行った。不備を発見するたびに、その場でコーチングの機会が与えられた。シニアチームがそこにいて、そこまで詳細に調べたという事実は、我々が真剣であること、そしてこれがビジネスの将来にとって不可欠であることを示していた。

また、1回目の監査後には、各工場で何が起こっているのかがよく分かるようになっていました。これは、会議室に座って経営陣の話を聞くのとは全く異なる経験であり、典型的な工場のウォーク・スルーとも異なるものでした。

私たちは、監査の最後に工場を採点し、ギャップを指摘し、ギャップを埋めるためのリソース配分の優先順位をアドバイスし、6ヵ月後に再訪することを約束しました。これにより、工場の経営陣は、指摘された欠陥に焦点を当て、次回の監査までに改善を進めるよう、常にプレッシャーをかけられていました。インタビューした全員の監査シートのコピーを持っていたので、追加のスキル開発が必要な箇所を特定することができました。

興味深いことに、キーパーソンたちは監査を受けることが大好きになっていました。CEOやオペレーション担当副社長、セールス担当副社長がシフトごとに来て1対1で話すほど、彼らの仕事は重要なのだということが、監査によって強く伝わってきたのだ。彼らは、自分たちの能力が高まっていることを証明したかったのです。

結果

クラスAのERPステータスを達成し、維持しました。北米の製パン会社としては初めて、全拠点でISO認証を取得しました。SPCの使用において、世界レベルのパフォーマンスを達成しました。

それがどのようにパフォーマンスに反映されたのか。従業員一人当たりの生産ポンド数は2倍以上になり、生産ポンド当たりの工場間接費は半分になりました。また、原材料や完成品の在庫が少なく、1週間の生産スケジュールが80%と安定していることから、注文の充足率は常に99.8%前後でした。コンシューマープロダクツのビジネスユニットでは、100万個のパッケージを販売した際の消費者からのクレームが平均で2件以下となりました。また、当社が競争相手として選んだ4つのニッチ市場で高い市場シェアを獲得しました。これらの成果は、従業員と監督者の比率を約60対1にすることで達成されました。従業員数90〜100人の小規模な工場のうち2つは、マネージャー1人だけで24時間稼働しています。これが可能になったのは、合理的なプロセス思考スキルの基礎を含む能力開発への投資があったからです。

どこから始めるか。組織全体の変革に向けた戦略的アプローチ

トレーニングは、スキルマスターへの道のりの一つのイベントに過ぎません。

企業がトレーニングを選択する際、持続的なスキル習得を達成するための計画がないまま、無意味な理由でトレーニングを選択することが多いことを私たちは知っています。トレーニングは、スキル習得への道のりにおける単なるイベントに過ぎません。戦略的に解決しなければなりません。

手っ取り早い解決策はありません。組織のパフォーマンスを大きく変えるためには、長期的な視点とシニアリーダーの強いコミットメントが必要です。

なぜそのような途方もない努力をするのでしょうか?それこそが、組織が長期的かつ持続的に優れた結果を出すための唯一の方法だからです。しかし、このような取り組みは、個人的な好き嫌いではなく、組織の戦略に基づいて行われなければなりません。

組織が必要とするコア・スキルは、戦略から生まれてくるものです。

戦略立案プロセスの一環として、エグゼクティブ・リーダーシップ・チームは次のように問いかけるべきです。その戦略を実現するために、組織が必要とするコア・スキルは何か?常に完璧な新製品の発売(プロジェクトマネジメントのスキル)、優れたコンサルティングセールス能力(セールスのスキル)、最低コストの製造(リーン/シックスシグマのスキル)、卓越した製品品質(SPCのスキル)、優れた顧客の問題解決(トラブルシューティングのスキル)、優れた注文充填率(ERPのスキル)などです。私たちは、差別化と競争上の優位性を生み出すために、最も重要な能力を選択しなければなりません。そして、選択した後は、その能力を生み出し、維持するために投資しなければなりません。目標とする競争優位を達成するためには、社員は何に優れていなければならないのでしょうか。すべてに優れている企業はありません。私たちは、多くの企業が、戦略を社員に伝え、その戦略を社員が実行することを期待したために、不満を抱いているのを見てきました。しかし、その戦略を実行するための知識、ツール、スキル、サポートを意識的に与えずに、全員が失敗するように仕向けてしまったのです。

戦略的なコアスキルを身につけるには、C-Suiteのサポートだけでなく、コアスキルの開発とモデル化にC-Suiteが直接関与する必要があります。

変化を起こすには、サポートだけでは不十分です。人々は、リーダーの言葉を聞くだけでなく、リーダーの行動にも注意を払います。もしリーダーが、重要な意思決定にはすべて正式な構造化された意思決定プロセスを使用すると言い、そのプロセスをマスターして常に使用していれば、他の人たちはすぐにそのプロセスに乗ってくるでしょう。逆に、リーダーが直感や個人的な好みで意思決定を続け、他の人には構造化されたプロセスを使うことを期待している場合、人々は身を縮めて、この流行も過ぎ去るのを待ちます。

C-suiteは、トレーニングからスキル習得に至るまでに必要なインフラに投資しなければなりません。

そのためには、座学だけではなく、戦略的なスキルを高いレベルで使いこなせるようになる必要があります。

リーダーシップ 思考する組織を作るための秘訣

想像してみてください。経営陣から現場までの全員が、優先順位を決め、問題を解決し、意思決定を行い、計画を守り、実行するための合理的な思考プロセスを習得している組織を。組織の目標に貢献するために、各個人がどれほど効果的になるでしょうか?ワークチームやプロジェクトチームは、組織のプロセスを改善する上で、どれだけ効果的でしょうか?エグゼクティブ・リーダーシップ・チームは、組織の重要な戦略的意思決定を行い、重要な戦略的イニシアチブの実行を確実にする上で、どれだけ効果的でしょうか?

合理的なプロセス思考を身につけるための投資を行うことで、組織は持続的な競争優位性を生み出すことができます。日常的に、どのような問題に対しても競合他社よりも早く優れた解決策を見つけ、常に現在の重要な少数の問題に取り組み、常に根本原因を究明して問題を恒久的かつ完全に解決し、常にバランスの取れた最良の意思決定を行い、その意思決定とそれを支える計画を時間通り、予算通り、ミスなく実行することができます。

リーダーシップを含め、説明できるものはすべて学び、習得することができます。

もし、あなたが上記のような考える組織を作りたいと思ったら、何が必要でしょうか?もちろん、真のリーダーシップが必要です。リーダーシップがこれほど不足しているように見えるとき、それは非常に困難なことのように思えます。このような大きな変化をもたらすリーダーをどこで見つけることができるでしょうか。その答えは、私たち自身の中にあるのです。リーダーシップは仕事です。すべての仕事はプロセスです。すべてのプロセスは説明できます。リーダーシップを含め、説明できるものはすべて学び、習得することができます。必要なのは、リスクを取って仕事をするというコミットメントと意志です。

リーダーシップ・プロセス・モデル

リーダーシップのプロセスはどのようなものですか?8つのステップがあります。すべてのステップを踏まなければなりません。プロセスのいずれかのステップを欠くと、変化が成功する可能性は低くなります。すべてのステップは、合理的な思考プロセスの使用から恩恵を受けます。

  1. 組織の現状を把握する。組織の現状のどこが、私たちの可能性を最大限に発揮することを妨げているのでしょうか?私たちの戦略的フォーカスを考えると、自分たちを差別化し、ユニークな価値提案を提供するためには、何を得意としなければならないのか、また、得意とすべきことと現在の状況との間にはどのようなギャップがあるのか。
  2. これらの重要な差別化要素ですでに優れていた場合、組織はどのようになるかというビジョンを描く。ここでいうビジョンとは、通常の2~3センテンスのビジョンステートメントのことではありません。意味のある将来像とは、人々がどのような能力を身につけ、何をし、どのようなツールを使い、どのようなシステムが整備されているかを詳細に説明したものである。Interbakeの場合、監査フォームは、ビジネスのすべての重要なポジションにおいて、望ましい未来の状態での行動がどのようなものかを文書化し、詳細に説明したものでした。これらの監査フォームは、全員に明確な目的地を伝えた。私に何を期待しているのか」という疑問に、監査は明確に答えてくれたのです。そうして初めて、リーダーたちは「ここ」から「そこ」に到達するための計画を立て始めることができ、「そこ」がどのようなものであるかを全員に明確に伝えることができるのです。
  3. ビジョンと現在の文化の整合性を確認する。現在の文化は、あなたが組織をどのようにしたいと考えているかにどれだけ合致していますか?この評価によって、変化を起こすことがどれだけ難しいかを知ることができます。例えば、インフォーマルな文化を持っていて、全員が遵守しなければならない定義された正式なプロセスを導入しようとしている場合、すでに正式なプロセス中心の文化を持っている場合よりも、はるかに険しい山を登ることになるでしょう。文化がどのように変化を促進するのか、あるいは変化を遅らせるのかを理解することで、変化のための計画を立てることができます。
  4. 私たちが何をしようとしているのか、なぜそれが重要なのかを、毎日、あらゆる方法で伝えてください。クライアントからは、「誰もが変革の戦略を知っているのに、なぜか乗り気にならない」という声をよく聞きます。私たちは、変化の鍵となる要素を社内報やポスターに掲載し、少なくとも2回はCEOのスピーチで紹介してきました。しかし、このようなコミュニケーションでは、人々は変化を受け入れることができないことを知っています。コミュニケーションプランは、次の4つのリーダーシッププロセスのステップを含め、組織が行うすべてのことに組み込まれていなければなりません。
  5. 起こらなければならない変化のリソースステップ2では、人々が現在とは異なる行動をしなければならないことについて、非常に明確で具体的な定義をしたので、人々が必要とする知識、スキル、ツール、システムについて具体的な計画を立てることができ、ここからそこまでの道のりに優先順位をつけ、計画を立て、リソースを確保することができます。十分な計画とリソースがなければ、変化は起こりません。リソース計画は、この変化が重要であり、我々はそれにコミットしているということを組織に明確に伝えるものでもあります。
  6. リーダーシップがどのようにして変化のモデルとなるかを計画し、実証する。これは、おそらくコミュニケーションの中で最も重要な形態です。リーダーシップが変化に直接関与し、その変化がどのようなものかを目に見える形で示さない限り、人々は変化しようという意欲を持ちません。過去のすべての取り組みと同じように、これも過ぎ去ってしまうまで待つ方が簡単だと思われるでしょう。インターベイクの例では、リーダーシップはコアトレーニングに参加し、コア能力を習得しただけでなく、そのコア能力を教えることを約束しました。さらに、監査の過程で、リーダーシップは、変化へのコミットメントと、組織に対する具体的な変化の重要性を示す機会を得ました。リーダーシップは、質問をしたり、コア・ケイパビリティの言葉を日常的に使ったりする機会を得て、この組織でのやり方を強化し、模範としました。これは、偶然ではなく、個人の選択に任せることもできません。リーダーシップチーム全体で計画し、実行しなければなりません。
  7. 定義された未来の状態に向けた進捗を測定するための明確な指標を確立する。組織内の多くの人々にとって、大きな変革に向けた旅は、あまりにも遠く、あまりにも難しいものに思えるかもしれません。リーダーは、最終目的地の測定基準だけでなく、旅路を消化しやすいように分割し、人々が進歩を実感できるようなマイルストーンの測定基準を確立する必要があります。何度も言われているように、測定されたものは取り組まれます。Interbakeで行われたすべての監査に点数が付けられ、次の監査までに取り組むべきギャップが特定されました。
  8. 認識し、報酬を与える。最後に、進展があった場合には、進展を祝い、アーリーアダプターを評価して報酬を与えることで、人々の参加を促さなければなりません。Interbakeの監査プロセスでは、監査スコアの進捗を祝い、個々の貢献者を評価し、特定の変革目標を達成した場合には金銭的なインセンティブを与えました。

もちろん、このリーダーシップのプロセスにおいては、意思決定、優先順位の設定、問題の解決、計画の作成とその実行が必要です。合理的な思考プロセスの習得と使用は、このプロセスやその他のプロセスで働くリーダーにとって基礎となるものです。経営陣による合理的思考プロセスの採用は、思考型組織を構築するための強固な基盤となります。企業は、ハイパフォーマーが実際のビジネス成果を上げることで、導入後4~6ヶ月で成功を収めることができます。これらの成果は、互いに積み重ねられ、時間の経過とともに増殖し、組織全体に広がっていく傾向があります。成功すると、それが文化に浸透し、組織全体に広がっていきます。 ビジネスのやり方。

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