Het creëren van een denkende organisatie

Ten eerste is er een gebrek aan inzicht in de noodzaak van opleiding in het denken.

Daniel Kahneman, in zijn geweldige boek getiteld Denken, Snel en Langzaam, beschrijft onze twee manieren van denken; wat hij Systeem 1 noemt, dat automatisch, onmiddellijk, intuïtief en onwillekeurig is, vertrouwend op onze waarnemingen van onze kennis en ervaring; en Systeem 2 dat meer gestructureerd, gecontroleerd analytisch en inspannend is. Omdat systeem 1 automatisch is en weinig of geen inspanning vergt, hebben we een natuurlijke voorkeur voor het gebruik ervan. Toch kan Kahneman aan de hand van de resultaten van het ene experiment na het andere aantonen dat systeem 1-denken ons vaak tot verkeerde conclusies leidt, waarvan we elke dag ruimschoots bewijs kunnen zien in het zakennieuws. Wij zijn ons vaak niet bewust van de krachtige invloed van het Systeem 1 denken en zijn potentieel om een individu of een organisatie op een dwaalspoor te brengen. C-Suite executives geloven vaak dat zij op basis van hun intelligentie en ervaring sterke vaardigheden hebben ontwikkeld in het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen.

Zij denken dat zij persoonlijk niet hoeven te worden verbeterd in de vaardigheden die hen aan de top brachten en dat anderen binnen de organisatie hetzelfde kunnen doen of dat "wij meer getalenteerde mensen kunnen krijgen om hen te vervangen". Zij herkennen Systeem 1 denken en de beperkingen ervan niet bij zichzelf en zij zien slechte beslissingen van anderen als een gebrek aan inherent oordeel, niet als een gebrek aan leerbare vaardigheden.

Ten tweede, zelfs als leidinggevenden de noodzaak van het ontwikkelen van systeem 2 denkvaardigheden begrijpen en accepteren, denken ze vaak dat training HET ANTWOORD is.

Zij begrijpen niet dat opleiding geen vaardigheden ontwikkelt bij individuen. We horen door de jaren heen herhaaldelijk, we moeten betere beslissingen nemen in deze organisatie. Geef ons een driedaags opleidingsprogramma. Hoe effectief de training ook is, met training alleen behouden de meeste deelnemers na zes maanden minder dan 20% van elke vaardigheidsontwikkelingstraining en slechts weinigen zullen het geleerde ook daadwerkelijk op de werkplek gebruiken. Dit mag geen verrassing zijn. We hebben allemaal wel eens leren autorijden. Velen van ons zijn begonnen met een klassikale instructie; maar na die instructie zou niemand ons achter het stuur van een auto hebben laten kruipen en alleen zijn weggereden. Wij hebben zeker een aantal maanden doorgebracht met een ouder of instructeur bij ons in de auto, die goede rijvaardigheden liet zien en voortdurend feedback en coaching gaf terwijl wij reden, waarbij de behoefte aan coaching afnam naarmate onze vaardigheden verbeterden. Pas toen de coach er het volste vertrouwen in had dat we de rijvaardigheid onder de knie hadden, kregen we de sleutels en mochten we op eigen gelegenheid wegrijden. Net als bij autorijden vereist de beheersing van alle vaardigheden, behalve de eenvoudigste, hetzelfde niveau van ondersteuning.

... een paar organisaties hebben deze reis gemaakt en met spectaculaire resultaten.

Ten derde, ze zijn niet opgewassen tegen de inspanning.

Degenen die weten dat training alleen niet effectief is, zien de weg naar het verankeren van rationele denkprocesvaardigheden in een organisatie als lang en moeilijk. Zij zien misschien automatisering of investeringen in software als gemakkelijkere wegen om de prestaties van een organisatie te verbeteren. Maar onze ervaring is dat complexe automatiserings- of software-implementatieprojecten zonder rationeel procesdenken als leidraad voor de besluitvorming en onvermijdelijke probleemoplossing nooit de beloofde voordelen opleveren en in sommige gevallen een organisatie op de knieën hebben gedwongen.

Deze hinderpalen hebben vele organisaties ervan weerhouden de reis aan te vatten om in hun hele organisatie een cultuur van kritisch denken te creëren. Maar een paar organisaties hebben deze reis gemaakt en met spectaculaire resultaten.

Case Studie: Rationeel Proces Denken en Bedrijfscultuur

Laat me u vertellen over het bedrijf dat ik 22 jaar heb mogen leiden en de weg die we hebben afgelegd om de rationele proces-denktools van Kepner-Tregoe tot een fundamenteel element van onze cultuur te maken.

Van 1987 tot 2009 was ik CEO van Interbake Foods, een voedselverwerkend bedrijf met hoofdkantoor in Richmond, Virginia. We waren actief in vier bedrijfssegmenten: Girl Scout koekjes, contractproductie voor merkbedrijven, private label koekjes verkocht aan retailers, en gebakken ingrediënten voor ijsverwerkers (voornamelijk ijssandwich koekjes en hoorntjes). Interbake had geen eigen merken en concurreerde op basis van operationele uitmuntendheid. Om zonder de kracht van een merk succesvol te zijn, moesten we een goedkoop productiebedrijf van hoge kwaliteit zijn met een superieure klantenservice. Als wij operationeel uitmuntend waren in deze drie concurrentieparameters, konden wij ons bedrijf winstgevend laten groeien. Als we er niet in slaagden om operationele uitmuntendheid te bereiken in een van deze elementen, waren we in onze industrie gedoemd tot middelmatigheid of zelfs mislukking.

In 1989 begonnen wij aan een reis om de beste in onze sector te worden op het gebied van kosten, kwaliteit en klantenservice. We kozen drie kerninitiatieven om dat te bereiken: automatisering van onze top 25-producten, die 70% van ons totale volume uitmaakten; implementatie van Enterprise Resource Planning (ERP) en het bereiken van het niveau van wereldklasse; en implementatie van statistische procescontrole (SPC) op al onze productielijnen, terwijl we de procescontrole naar het niveau van de operator brachten met lijnleiders die zich richtten op procesverbetering. Wij waren ervan overtuigd dat de uitvoering van deze drie initiatieven tot een prestatieniveau van wereldklasse zou leiden tot resultaten van wereldklasse op het gebied van kosten, kwaliteit en klantenservice - onze belangrijkste concurrentieparameters.

Ons vierde strategische initiatief was het invoeren van Kepner-Tregoe rationeel procesdenken en projectmanagementvaardigheden als basisvaardigheden voor elke werknemer in loondienst en sleuteloperator in het bedrijf.

We ontdekten al snel dat we een vierde strategisch initiatief moesten toevoegen. We genereerden veel gegevens uit onze ERP- en SPC-initiatieven, maar er was een aanzienlijke variatie in de kwaliteit van de besluitvorming en probleemoplossing die met die gegevens werd gedaan. We ontdekten ook dat de installatie en het opstarten van onze aanzienlijke kapitaalinvesteringen veel langer duurden en duurder waren dan verwacht. Ons vierde strategische initiatief was het invoeren van Kepner-Tregoe rationeel procesdenken en projectmanagementvaardigheden als basisvaardigheden voor elke werknemer in loondienst en sleuteloperator in het bedrijf. We kwamen tot de overtuiging dat beheersing van rationeel procesdenken in de hele organisatie niet alleen onze resultaten zou verbeteren, maar ook de cultuur ingrijpend zou beïnvloeden, waardoor teams beter in staat zouden zijn om effectiever en effectiever samen te werken. We hadden gelijk.

Aangezien wij in januari 1989 niet over deze mogelijkheden beschikten, hadden wij duidelijk heel wat te doen. De belangrijkste factoren die deze veranderingen tot een permanente, duurzame realiteit hebben gemaakt, zijn opleiding, leiderschap en een infrastructuur van ondersteuning.

Opleiding

We moesten veel mensen opleiden in ERP-processen, SPC-technieken en rationele procestools. We besloten om de opleiding in eigen handen te nemen. Deze kernvaardigheden zouden worden onderwezen door interne middelen, en die middelen zouden afkomstig zijn van senior personeel en lijnmanagers. Deze keuze werd gemaakt om te benadrukken dat deze capaciteiten strategisch zijn en niet de smaak van de maand.

Leiderschap

We besloten onze leiders eerst op te leiden en dat elke leidinggevende even goed op de hoogte zou zijn van deze kerncapaciteiten als elke operator. Verscheidene leidinggevenden werden trainers. Als CEO nam ik deel aan het twee weken durende train-de-trainer programma van Kepner-Tregoe en werd ik, samen met drie andere senior executives, gecertificeerd instructeur van hun probleemoplossings- en besluitvormingshulpmiddelen. We hebben toegezegd binnen drie jaar elke werknemer in loondienst een vierdaags programma te laten volgen en elke machinebediener en onderhoudsmedewerker op uurbasis een tweedaags programma te laten volgen, uiteindelijk meer dan 1000 werknemers. We hebben ons ook geëngageerd om de ondersteunende infrastructuur binnen het bedrijf op te bouwen om feedback, coaching en stimulansen te bieden om wat tijdens de training werd geleerd te omarmen, te beheersen en te gebruiken en om het gebruik van onze kerncapaciteiten in te bouwen in elk gesprek met onze mensen.

Ondersteunende infrastructuur

Om de beheersing van onze kerncapaciteiten op te bouwen en in stand te houden, is een ondersteunende structuur vereist.

Om de beheersing van onze kerncapaciteiten op te bouwen en in stand te houden, is een ondersteunende structuur nodig. Als die er is, kunnen de capaciteiten worden ingebed in de manier waarop dingen worden gedaan en in de cultuur van de organisatie.

Voortdurende ondersteuning bij de ontwikkeling van vaardigheden: De beste deelnemers van de opleidingsevenementen kregen aanvullende opleiding en kansen om procesbegeleider en coach te worden. Uit die groep kregen de besten van de besten nog meer training om zelf trainer te worden.

Prestatiebeheerssysteem: Kennis en gebruik van onze kerncapaciteiten werden ingebouwd in ons prestatiebeheerssysteem (belangrijke aandachtsgebieden, 360 feedback, bevorderingscriteria).

Proces Integratie: De eis om gebruik te maken van onze kerncapaciteiten werd ingebouwd in elk toepasselijk proces in de onderneming. Er kon bijvoorbeeld geen kapitaalaanvraag boven $50.000 worden ingediend zonder een KT-besluitanalyse bijgevoegd. Er kon geen project worden opgestart zonder een gedocumenteerde KT Potentiële Probleem Analyse. Het ERP-proces werd DE manier waarop we inputs en outputs naar het bedrijf beheerden. SPC werd universeel op onze fabrieksvloeren.

Audits: De belangrijkste drijfveer voor verandering was ons gebruik van uitvoerende audits. We deden ERP-audits, ISO-audits en Operational Excellence-audits (OE). Voor de OE-audits bijvoorbeeld, bezocht een senior executive team, gewoonlijk geleid door mij, elk van onze productievestigingen elke zes maanden. We hadden unieke auditformulieren voor elke functie in de fabriek: hoofdoperator, lijnsupervisor, afdelingsmanager en fabrieksmanager. De auditvragen bepaalden in detail wat iemand in die functie zou doen als hij in de door ons gewenste toekomstige situatie zou presteren. Als auditors zochten wij vraag voor vraag naar aangetoonde prestaties of gedocumenteerd bewijs dat de geauditeerde persoon op die manier werkte. Over een periode van drie dagen interviewden we elke sleuteloperator, elke lijnsupervisor, afdelingsmanager en de fabrieksdirecteur in alle drie de ploegen. Elke tekortkoming die we vaststelden, werd behandeld als een gelegenheid voor coaching ter plaatse. Het feit dat het senior team aanwezig was en zo diep in de details graafde, toonde aan dat het ons ernst was en dat dit van vitaal belang was voor de toekomst van het bedrijf.

Wij vonden ook dat wij na de eerste audit echt wisten wat er in elke fabriek gebeurde. Dit was een heel andere ervaring dan in een vergaderzaal te zitten en te luisteren naar het managementteam dat ons vertelde wat er aan de hand was en heel anders dan een typische fabrieksrondleiding.

Aan het einde van de audit gaven wij de fabriek een score, noteerden de tekortkomingen, gaven advies over de prioriteiten voor de toewijzing van middelen om de tekortkomingen te verhelpen en beloofden over zes maanden terug te komen. Dit zette het managementteam van de fabriek voortdurend onder druk om zich te concentreren op de vastgestelde tekortkomingen en verbeteringen door te voeren vóór de volgende audit. Aangezien ze kopieën hadden van alle auditfiches van iedereen die werd geïnterviewd, konden ze bepalen waar extra ontwikkeling van vaardigheden nodig was.

Interessant was dat we ontdekten dat de belangrijkste operators het steeds leuker vonden om geaudit te worden. De audits gaven sterk aan dat hun banen belangrijk genoeg waren voor de CEO, VP of Operations, of VP of Sales om tijdens elke dienst aanwezig te zijn om één-op-één met hen te praten. Ze stonden te popelen om hun groeiende meesterschap te demonstreren.

Resultaten

We bereikten en behielden de klasse A ERP-status. We werden het eerste bakbedrijf in Noord-Amerika dat als bedrijf op alle locaties ISO-gecertificeerd werd. We bereikten een prestatieniveau van wereldklasse in ons gebruik van SPC.

Hoe was dat te merken aan de prestaties? Wij hebben onze productie per werknemer meer dan verdubbeld en onze overheadkosten per geproduceerd pond gehalveerd. Onze ordervullingsgraad lag constant rond 99,8% met lage voorraden grondstoffen en afgewerkte producten en productieschema's die 80% stabiel waren gedurende een week. In onze divisies consumentenproducten hadden we gemiddeld minder dan twee klachten van consumenten per miljoen verkochte verpakkingen. We behaalden hoge marktaandelen in de vier nichemarkten waar we verkozen te concurreren. Dit alles werd bereikt terwijl we evolueerden naar een verhouding werknemer-toezichthouder van ongeveer 60 op één. Twee van onze kleinere fabrieken, met 90 tot 100 werknemers, draaiden 24 uur per dag met slechts één manager ter plaatse. Dit was alleen mogelijk dankzij de investering in de ontwikkeling van capaciteiten, waaronder de basis van rationele procesmatige denkvaardigheden.

Waar te beginnen: Een strategische benadering van organisatiebrede verandering

Training is slechts een gebeurtenis op de stang naar het beheersen van vaardigheden.

Wij weten dat bedrijven vaak voor training kiezen om ondoordachte redenen en zonder een plan voor het bereiken van duurzame vaardigheidsbeheersing. Training is slechts een gebeurtenis op de weg naar vaardigheidsmeesterschap. De oplossing moet strategisch zijn.

Er is geen snelle oplossing. Het vergt een langetermijnvisie en een sterke betrokkenheid van het senior leiderschap om een betekenisvol verschil te maken in de manier waarop een organisatie presteert.

Waarom zo'n grote inspanning? Omdat het de enige manier is waarop een organisatie duurzame, superieure resultaten op lange termijn kan bereiken. Maar de inzet moet voortkomen uit de strategie van een organisatie, niet uit iemands persoonlijke voorkeuren of voorkeuren.

De kernvereisten inzake vaardigheden van een organisatie moeten voortvloeien uit de strategie.

Als onderdeel van het strategische planningsproces zou het leidinggevend team zich moeten afvragen: Welke kernvaardigheden heeft de organisatie nodig om haar strategie te realiseren? Constante foutloze lanceringen van nieuwe producten (projectmanagementvaardigheden), superieure consultatieve verkoopvaardigheden (verkoopvaardigheden), productie tegen de laagste kosten (lean/six sigma-vaardigheden), uitzonderlijke productkwaliteit (SPC-vaardigheden), superieure oplossing van problemen van klanten (probleemoplossingsvaardigheden), superieure ordervullingspercentages (ERP-vaardigheden). We moeten de capaciteiten kiezen die het belangrijkst zijn om differentiatie en concurrentievoordeel te creëren. En als we die keuze hebben gemaakt, moeten we investeren om die capaciteiten te creëren en in stand te houden. Waar moeten onze mensen goed in zijn om het concurrentievoordeel te bereiken dat we voor ogen hebben? Geen enkele onderneming kan in alles goed zijn. We hebben zo veel organisaties gefrustreerd zien raken omdat ze hun strategie aan hun mensen hebben gecommuniceerd en vervolgens van hun mensen verwachtten dat ze die strategie zouden uitvoeren. Maar zonder mensen bewust en weloverwogen de kennis, tools, vaardigheden en ondersteuning te geven om de strategie te kunnen uitvoeren, hebben ze iedereen klaargestoomd voor mislukking.

Strategische, kernvaardigheden vereisen niet alleen steun van de C-Suite, maar haar directe betrokkenheid bij het ontwikkelen en modelleren van die kernvaardigheden.

Steun is nooit genoeg om verandering teweeg te brengen. Mensen horen wat leiders zeggen, maar ze letten goed op wat leiders doen. Als de leiders zeggen dat we een formeel, gestructureerd besluitvormingsproces zullen gebruiken voor alle belangrijke beslissingen en zij beheersen en gebruiken dat proces altijd, dan zal iedereen zich snel aansluiten bij de rest. Als de leiders daarentegen beslissingen blijven nemen op basis van intuïtie en persoonlijke voorkeur en van alle anderen verwachten dat zij het gestructureerde proces gebruiken, zullen de mensen zich terugtrekken en wachten tot ook deze rage weer overgaat.

De C-suite moet investeren in de infrastructuur die nodig is om van opleiding tot meesterschap te komen.

Dit betekent dat men van klassikaal onderricht moet overstappen op het gebruik van de strategische vaardigheden met een hoog niveau van bekwaamheid, elke dag in elke toepasselijke situatie.

Leiderschap: De sleutel tot het creëren van een denkende organisatie

Stelt u zich een organisatie voor waar iedereen, van de C-suite tot de werkvloer, zich de rationele denkprocessen voor het stellen van prioriteiten, het oplossen van problemen, het nemen van beslissingen en het beschermen en uitvoeren van plannen eigen heeft gemaakt; waar iedereen zich dezelfde denkprocessen eigen heeft gemaakt met behulp van dezelfde aanpak en dezelfde gemeenschappelijke denktaal. Hoeveel effectiever zou ieder individu zijn in het bijdragen aan de doelen van de organisatie? Hoeveel effectiever zouden werk- en projectteams zijn in het verbeteren van de processen van de organisatie? Hoeveel effectiever zou het executive leadership team zijn in het nemen van belangrijke strategische beslissingen voor de organisatie en het verzekeren van de uitvoering van belangrijke strategische initiatieven?

Door te investeren in de beheersing van rationeel procesdenken kan een organisatie een duurzaam concurrentievoordeel creëren, door systematisch en sneller dan de concurrentie betere oplossingen te vinden voor elk probleem, door altijd te werken aan de weinige problemen die op dit moment van vitaal belang zijn, door altijd tot de kernoorzaak door te dringen en problemen permanent en volledig op te lossen, door altijd de best afgewogen beslissingen te nemen, en door die beslissingen en de plannen om ze te ondersteunen altijd op tijd, binnen het budget en foutloos uit te voeren.

Alles wat kan worden beschreven, kan worden geleerd en beheerst, ook leiderschap.

Als je de denkende organisatie zou willen creëren zoals hierboven beschreven, wat zou daar dan voor nodig zijn? Uiteraard is er echt leiderschap voor nodig. Dat kan nogal ontmoedigend lijken als er zo'n tekort aan leiderschap lijkt te zijn. Waar gaan we de leiders vinden om zo'n belangrijke verandering teweeg te brengen? Het antwoord is dat we ze bij onszelf kunnen vinden. Leiderschap is werk. Al het werk is een proces. Alle processen kunnen worden beschreven. Alles wat kan worden beschreven kan worden geleerd en beheerst, inclusief leiderschap. Het enige wat nodig is, is de inzet en de wil om het risico te nemen en het werk te doen.

Leiderschapsprocesmodel

Hoe ziet het leiderschapsproces eruit? Er zijn acht stappen. Alle moeten worden gevolgd. Laat één stap van het proces weg, en succesvolle verandering wordt onwaarschijnlijk. Elke stap is gebaat bij het gebruik van rationele denkprocessen.

1. Begrijp de huidige toestand van de organisatie. Wat in de huidige staat van onze organisatie weerhoudt ons ervan ons volledig potentieel te realiseren? Gegeven onze strategische focus, waar moeten wij goed in zijn om ons te onderscheiden en een uniek waardevoorstel te leveren, en wat zijn de hiaten tussen waar wij goed in moeten zijn en waar wij vandaag zijn?
2. Ontwikkel een visie over hoe de organisatie eruit zou zien als we al geweldig waren in deze belangrijke onderscheidende factoren. Met visie bedoel ik niet de gebruikelijke visieverklaring van twee of drie zinnen die misschien inspireert maar niet informeert. Een zinvolle visie van een gewenste toekomstige toestand is een gedetailleerde beschrijving van welke capaciteiten mensen zullen beheersen, wat ze zullen doen, welke hulpmiddelen ze zullen gebruiken, en welke systemen er zullen zijn. Voor Interbake waren de auditformulieren een gedocumenteerde, gedetailleerde beschrijving van hoe gedrag in onze gewenste toekomstige toestand eruit zag voor elke sleutelpositie in het bedrijf. Deze auditformulieren communiceerden een duidelijke bestemming voor iedereen. Audits gaven een duidelijk antwoord op de vraag voor elk individu: wat verwacht u van mij? Pas dan kon het leiderschap beginnen met het bouwen van plannen om van hier naar daar te komen; en pas dan konden ze duidelijk aan iedereen communiceren hoe "daar" eruit ziet.
3. Controleer de afstemming van de visie op de huidige cultuur. Hoe is de huidige cultuur afgestemd op waar u met de organisatie naar toe wilt? Deze beoordeling zal u een idee geven van hoe moeilijk het zal zijn om veranderingen door te voeren. Als u bijvoorbeeld een informele cultuur hebt en u probeert formele processen in te voeren waaraan iedereen zich moet houden, dan zult u een veel moeilijkere weg moeten afleggen dan wanneer u al een formele, procesgerichte cultuur hebt. Inzicht in hoe de cultuur de veranderingen zal vergemakkelijken of afremmen moet de basis vormen voor de planning van de verandering.
4. Communiceer elke dag en op elke manier waar we naartoe gaan en waarom het belangrijk is. Vaak horen we van klanten dat iedereen de veranderingsstrategie kent, maar dat ze om de een of andere reden gewoon niet meedoen. We hebben de belangrijkste elementen van onze veranderingen gepubliceerd in onze nieuwsbrief, op posters en in ten minste een paar toespraken van de CEO. We weten dat mensen zich zelden door dit soort communicatie laten overtuigen. Het communicatieplan moet worden ingebed in alles wat de organisatie doet, ook in de volgende vier stappen van het leiderschapsproces.
5. De veranderingen die moeten plaatsvinden in kaart brengen. Omdat we in stap 2 een zeer duidelijke, specifieke definitie hebben ontwikkeld van wat mensen anders zouden moeten doen dan ze nu doen, zijn we in staat concrete plannen te ontwikkelen over welke kennis, vaardigheden, hulpmiddelen en systemen mensen nodig zullen hebben en kunnen we prioriteiten stellen, plannen en middelen toewijzen voor de reis van hier naar daar. Zonder adequate planning en middelen zal verandering niet plaatsvinden. Het resourcingsplan is ook een duidelijke communicatie naar de organisatie dat deze verandering belangrijk is en dat we er ons voor inzetten.
6. Plan en demonstreer hoe het leiderschap de verandering gaat vormgeven. Dit is misschien wel de belangrijkste vorm van communicatie. Tenzij het leiderschap directe betrokkenheid toont bij de veranderingen en zichtbaar laat zien hoe de veranderingen eruit zien, zullen mensen niet gemotiveerd zijn om te veranderen. Het zal gemakkelijker lijken om het af te wachten tot, zoals alle initiatieven uit het verleden, ook dit weer voorbij gaat. In het voorbeeld van Interbake heeft het leiderschap de kerntrainingen bijgewoond en zich niet alleen de kerncapaciteiten eigen gemaakt, maar zich ook geëngageerd om die kerncapaciteiten te onderwijzen. Bovendien gaf het auditproces het leiderschap de kans om hun engagement voor verandering en het belang van specifieke veranderingen voor de organisatie te tonen. Het leiderschap vond mogelijkheden om vragen te stellen en om de taal van de kerncompetenties elke dag te gebruiken om te versterken en te modelleren hoe we het doen in deze organisatie. Dit kan niet bij toeval gebeuren of aan individuele keuzes worden overgelaten. Het moet gepland en uitgevoerd worden door het hele leiderschapsteam.
7. Stel duidelijke meetcriteria op om de vooruitgang naar de gedefinieerde toekomstige toestand te meten. Voor veel mensen binnen een organisatie kan de reis naar significante verandering te ver en te moeilijk lijken. Leiders moeten niet alleen maatstaven vaststellen voor de eindbestemming, maar ook mijlpaalmaatstaven die de reis in verteerbare stukken opsplitsen en mensen een gevoel van vooruitgang geven. Zoals al zo vaak is gezegd, wat gemeten wordt, daar wordt aan gewerkt. Alle audits bij Interbake kregen een score en er werden hiaten vastgesteld waaraan vóór de volgende audit moest worden gewerkt.
8. Erkennen en belonen. En tenslotte, naarmate er vooruitgang wordt geboekt, moeten we de vooruitgang vieren en de vroege adopters erkennen en belonen om mensen aan te moedigen mee te doen. In het auditproces van Interbake hebben we de vooruitgang op het vlak van de auditscores gevierd, individuele medewerkers erkend en financiële stimulansen toegekend op basis van het bereiken van specifieke veranderingsdoelstellingen.

Natuurlijk moeten er gedurende dit hele leiderschapsproces beslissingen worden genomen, prioriteiten gesteld, problemen opgelost en plannen gemaakt en met succes uitgevoerd. Beheersing en gebruik van rationele denkprocessen is fundamenteel voor elke leider die in dit of enig ander proces werkt. Aanvaarding van rationele denkprocessen door het leidinggevend team is het solide fundament waarop de denkende organisatie zal worden gebouwd. Een bedrijf kan binnen de eerste 4 tot 6 maanden na de implementatie succes boeken door hoge presteerders die echte bedrijfsresultaten bereiken. Deze resultaten hebben de neiging om op elkaar voort te bouwen en zich na verloop van tijd te vermenigvuldigen en te verspreiden door de hele organisatie. Wanneer het succesvol is, wordt het ingebed in de cultuur en wordt het de manier waarop je zaken doet.