Heroverwegen van uw bedrijfsstrategie

Zullen de lessen die uit de recente gebeurtenissen kunnen worden getrokken, organisaties ertoe dwingen nieuwe strategische paden te verkennen of is er een gevoel dat organisaties genoegen nemen met een terugkeer naar de normale gang van zaken?

Nu bedrijven hun fragiele weg naar herstel van hun commerciële gezondheid zijn ingeslagen, willen bedrijfsleiders graag weten of hun ervaring met de recessie door anderen wordt gedeeld en of deze ervaringen, in combinatie met een veranderend economisch landschap van een lagere vraag, meer persoonlijke besparingen en lagere overheidsuitgaven, een verschuiving teweeg zullen brengen in de manier waarop organisaties ervoor kiezen te concurreren.

Om een antwoord op deze vraag te vinden, heeft Kepner Tregoe onlangs een enquête gehouden onder senior Europese managers, waarin wij hen vroegen naar de gevolgen van de recessie voor hun bedrijven.

Van de 375 respondenten in diverse sectoren zagen slechts 22% een groei tijdens de recessie, 18% meldden dat de zaken stabiel waren en 59% dat er een daling was. Met uitzondering van de voedings- en drankensector meldden alle sectoren enige achteruitgang. De sectoren die het zwaarst door de recessie werden getroffen, waren de bouwproducten- en de automobielsector. Er is nu echter sprake van herstel, met reden voor voorzichtig optimisme. Slechts ongeveer 10% van de respondenten meldden dat hun bedrijf nog steeds krimpt, terwijl 64% een terugkeer naar groei zien, zij het grotendeels 'traag en broos'.

Hoe hebben de diepte van deze recessie en het broze herstel het denken van bedrijfsleiders over strategie beïnvloed? In het algemeen meldden alle respondenten dat hun strategie als gevolg van de recessie moest worden bijgesteld. Meer dan een derde (39%) erkende dat bepaalde belangrijke strategische keuzes moesten worden herzien, en 15% waren voorstander van een meer fundamentele en holistische herziening. Respondenten uit de overheids- en publieke sector en de auto-industrie gaven aan het meest behoefte te hebben aan een ingrijpende herziening van hun strategie.

Vermogen om te reageren

Er was een brede consensus dat "wij, om concurrerend te blijven, de ruimere economische omgeving beter in het oog moeten houden en ons vermogen om op veranderende economische omstandigheden te reageren, moeten verbeteren", hetgeen de stelling ondersteunt dat het opmerkelijk is hoeveel organisaties door de snelheid en de ernst van de recessie werden overvallen. Wij geloven dat een goede strategie gebaseerd is op een reeks veronderstellingen over wat er in de externe omgeving waarschijnlijk zal gebeuren. Goed strategisch beheer houdt in dat deze veronderstellingen in het oog worden gehouden en dat op passende wijze wordt gereageerd wanneer zich onverwachte veranderingen voordoen.

Het idee dat wij in reactie op de recessie "de ethische normen en waarden moeten herzien die bepalen wie wij zijn en hoe wij ons als organisatie moeten gedragen", kreeg daarentegen de minste steun van onze respondenten.

Figuur 1: Strategische antwoorden op de recessie

Belangrijkste keuzes

De kern van elke strategie wordt gevormd door de belangrijkste strategische keuzes die bepalen welke producten u aanbiedt en welke markten u bedient. Op basis van de resultaten van de enquête hebben we gekeken naar de relatie tussen de impact van de recessie op verschillende industriesectoren en hun gerapporteerde noodzaak om hun product- en marktposities te wijzigen. Wij hebben deze antwoorden ingedeeld in een van de volgende vier categorieën: voorspellend, reactief, zeker en twijfelachtig.

Veilige sectoren zijn die sectoren die het minst door de recessie zijn getroffen en die hun huidige product- en marktstrategieën als relatief robuust beschouwen. Voorspellende sectoren zijn minder door de recessie getroffen, maar menen dat hun bestaande strategieën hen niet goed voor de toekomst positioneren. Reactieve bedrijfstakken zijn wellicht zwaarder getroffen door de recessie en erkennen dat een heroverweging van hun product- en marktstrategieën hun prestaties kan helpen versterken naarmate de economie zich herstelt. Ten slotte zijn er de industriesectoren die wij als twijfelachtig hebben geclassificeerd. Deze zijn door de recessie getroffen maar voelen weinig behoefte om hun strategie te herzien. Voor sommige bedrijfstakken in deze categorie kunnen lange investerings- en productlevenscycli een rol spelen; voor andere is de situatie minder duidelijk.

Terugkeer van strategische differentiatie

Van alle stellingen waarover wij de mensen in het kader van onze enquête hebben aangesproken, kreeg de suggestie dat organisaties hun producten en diensten beter zullen moeten differentiëren om in de toekomst doeltreffend te kunnen concurreren, de meeste bijval.

Wij zijn van mening dat veel leidinggevenden sinds 2000 van mening waren dat het formuleren van een unieke, gedifferentieerde strategische positie te beperkend was voor deze dynamische tijden. Zij meenden dat de marktbehoeften en -verwachtingen, de technologie, de deregulering en de wereldwijde concurrentie zo snel evolueerden dat een dergelijke strategie ongeldig zou zijn voordat de inkt droog was. Nu de markten zo snel groeien, moet er ruimte zijn voor concurrentie en het voordeel dat wordt verkregen door een duidelijke marktpositie in te nemen, is in het beste geval tijdelijk omdat rivalen de achterstand snel zullen inhalen.

In deze periode gaven leidinggevenden en managers er de voorkeur aan hun aandacht te richten op "operationele doeltreffendheid" in plaats van differentiatie. Kwaliteitsverbetering, kostenvermindering en tijdsbesparing als gevolg van programma's als Six-Sigma en Lean creëerden een mentaliteit die het best omschreven kan worden als "waar we naar toe gaan is minder belangrijk dan onze behoefte om daar vlot, goedkoop en snel te komen".

De uitdaging van vandaag is dat, hoewel operationele doeltreffendheid even belangrijk is als altijd, slechts weinigen een echt marktvoordeel zullen vinden in het elimineren van verspilling, het leveren van benchmarknormen voor beste praktijken of zelfs een grotere klantentevredenheid. Echte voordelen zullen voortkomen uit het uitvoeren van andere activiteiten dan hun rivalen of het uitvoeren van soortgelijke activiteiten op een andere manier - strategische differentiatie.

Dankzij de levendige, kredietgedreven markten van de jaren vóór de recessie konden organisaties dankzij de stijgende vraag soortgelijke producten tegen vergelijkbare prijzen verkopen en, dankzij een grotere efficiëntie, hun aandeelhouders steeds meer rendement bieden. Nu het consumentenvertrouwen is afgenomen, kunnen organisaties die geen premie kunnen vragen voor producten die als waardevol worden beschouwd, alleen op prijs concurreren. Met een lage vraag en zo veel reservecapaciteit in onze economieën wordt dit een prijzenoorlog die niemand kan winnen. Onze enquête bevestigt dit: 75% was het erover eens dat hun markt veel meer prijsgedreven aan het worden is.

Uitvoering

De laatste reeks vragen betrof de uitvoering van de strategie, duidelijk een ander belangrijk punt van zorg voor de respondenten. Ondanks het feit dat dit de afgelopen jaren een van de belangrijkste mantra's in de directiekamers is geweest, blijkt de effectieve tenuitvoerlegging van de strategie een even grote uitdaging als altijd te zijn, aangezien 76% van de respondenten het ermee eens is dat deze moet worden verbeterd.

Als organisaties, zoals uit onze enquête blijkt, op het punt staan een periode van serieuze strategische reflectie in te gaan, is het van vitaal belang dat zij in staat zijn de conclusies die daaruit voortvloeien, ten uitvoer te leggen.

Om de uitvoering van de strategie doeltreffend te maken, moeten er volgens ons drie verschillende gebieden worden aangepakt.

Eerst moet worden vastgesteld welke initiatieven nodig zijn om een strategie te verwezenlijken. Dit vereist dat wordt nagedacht over elke activiteit die nodig zal zijn om het te realiseren, of het nu op het gebied van leiderschap, processen, metingen, mensen, systemen, organisatie of cultuur is. In de enquête was 761 TTP1T van de respondenten het ermee eens of sterk mee eens dat de vaststelling van initiatieven een gebied is dat verbetering behoeft.

Ten tweede is er de prioritering van die initiatieven. Een overvloed aan initiatieven is een van de belangrijkste oorzaken van onbevredigende strategie-implementatie. Veel organisaties lijken niet in staat een stapje terug te doen en zich de volgende twee cruciale vragen te stellen: hoeveel initiatieven kunnen we nemen, gegeven de beschikbare middelen? En welke van deze initiatieven verdienen het om de cut te halen? Zo'n 92% van de respondenten was het ermee eens dat dit een gebied was waarop hun organisatie moest verbeteren.

Ten slotte is er het vermogen om strategische initiatieven uit te voeren zodra deze zijn geïdentificeerd en geprioriteerd. Dit is in wezen een projectbeheerfunctie en de juiste mensen, processen, meet- en prestatiebeheersystemen moeten voorhanden zijn om de strategie met succes te kunnen uitvoeren. Ook dit werd door 76% van de respondenten als een punt van zorg genoemd. Interessant is dat respondenten die aangaven dat hun bedrijven het snelst van de recessie herstelden, zichzelf het meest capabel achtten op alle drie de bovenstaande gebieden.

Wat nu?

De resultaten van de enquête suggereren dat de economische neergang strategie weer op de agenda heeft gezet. Er is nu een grotere behoefte aan strategieformulering van leiderschapsteams die rationele, gestructureerde keuzes maken over de aard van hun organisatie en de richting waarin zij in deze onzekere tijden willen gaan. Bij degenen die het meest door de neergang zijn getroffen, zien we een kritische evaluatie van de aangeboden producten en de afzetmarkten, waarschijnlijk gevolgd door enkele duidelijke veranderingen in de concurrentieposities die deze organisaties innemen.

Uit ons onderzoek is gebleken dat vrijwel iedereen het erover eens is dat in deze periode van overaanbod en geringe vraag het vermogen van een organisatie om creatieve, baanbrekende standpunten in te nemen waardoor zij haar producten en diensten kan onderscheiden van die van haar concurrenten, de snelste en meest effectieve weg is naar hersteld zakelijk succes.

Uit het onderzoek blijkt dat het heroverwegen van de bedrijfsstrategie slechts een deel van de strijd is en dat het vernieuwen van de bedrading die de strategie op hoog niveau verbindt met de dagelijkse besluitvorming van cruciaal belang is. Zonder het vermogen om visie om te zetten in actie door de juiste reeks strategische initiatieven te identificeren, te prioriteren en uit te voeren, zal het vermogen om te herstellen van de gevolgen van deze opmerkelijke economische onaangenaamheid ongrijpbaar blijven.

Gerelateerd

7 manieren om trainingsresultaten om te zetten in bedrijfsresultaten

Training draait om het verbeteren van individuele en teamprestaties, wat vervolgens de prestaties van de organisatie verbetert. Organisaties die training benaderen als een leertraject in plaats van een eenmalige gebeurtenis, stellen werknemers, en daarmee hun bedrijven, in staat om relevant te blijven in een snel veranderende omgeving.

Hoe de kloof te dichten tussen strategieformulering en uitvoering

Wij zijn experts in:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!