ビジネス戦略の再考

最近の出来事から得られた教訓は、組織に新しい戦略的な道を探させるのでしょうか、それとも組織はいつものビジネスに戻ることに満足しているのでしょうか。

企業が商業的な健全性の回復に向けて脆弱な歩みを始める中で、ビジネスリーダーたちは、自分たちの不況の経験が他の人たちにも共有されているかどうか、また、これらの経験が、需要の減少、個人の節約、政府の支出の減少といった経済状況の変化と相まって、企業が競争のために選択する方法に変化をもたらすかどうかを理解しようとしています。

この質問に対する答えを見つけるために、Kepner Tregoeは最近、ヨーロッパの上級管理職を対象とした調査を行い、不況がビジネスに与える影響について尋ねました。

様々な業種の375人の回答者のうち、不況期に成長したのは22%のみで、18%はビジネスが安定していると答え、59%は減少したと答えました。食品・飲料を除くすべての業種で、若干の減少が見られました。景気後退の影響を最も大きく受けたのは、建築材料と自動車の分野でした。しかし、現在は回復に向かっており、慎重な見通しが立てられています。回答者のうち、「まだ衰退している」と答えたのは約10%にすぎず、64%は、「ゆっくりとしていて脆弱」ではあるものの、成長への回復を実感しています。

では、不況の深刻さと回復の遅れは、ビジネスリーダーの戦略に対する考え方をどのように変えたのでしょうか。一般的に、すべての回答者が、不況の結果、自社の戦略に取り組みが必要だと答えています。3分の1以上(39%)が、特定の重要な戦略的選択を見直す必要があると認識しており、15%が、より根本的かつ全体的な見直しを希望していました。大幅な戦略の見直しが最も必要だと回答したのは、政府・公共機関と自動車産業の回答者でした。

対応能力

競争力を維持するためには、より広範な経済環境を監視する方法を改善し、経済状況の変化に対応する能力を向上させる必要がある」という幅広い意見があり、不況の速さと厳しさによってどれだけ多くの組織が危機に陥ったかが注目されている。私たちは、優れた戦略とは、外部環境で何が起こり得るかという一連の仮定に基づいていると考えています。優れた戦略的マネジメントとは、これらの前提条件を監視し、予期せぬ変化が生じた場合に適切に対応することである。

逆に、不況に対応するために、「自分たちが何者であり、組織としてどのように行動すべきかを示す倫理基準や価値観を見直す必要がある」という意見は、回答者からの支持が最も少なかった。

図1:不況への戦略的対応

主要な選択肢

戦略の中心となるのは、提供する製品や市場を決定する重要な戦略的選択です。今回の調査では、不況がさまざまな業界に与える影響と、製品や市場でのポジションを変更する必要があると回答した企業との関係を調べました。これらの回答を、「予測型」「反応型」「安全型」「疑問型」の4つのカテゴリーのいずれかに分類しました。

安全なセクターは、不況の影響をほとんど受けておらず、現在の製品および市場戦略が比較的堅固であると考えているセクターです。Predictiveセクターは、不況の影響を受けていないが、既存の戦略では将来に向けてうまく対応できないと認識している。反応型産業は、不況の影響をより強く受けているが、製品や市場戦略を見直すことで、経済の回復に合わせて業績を強化できると認識している。最後に、私たちが「疑問符付き」と分類した産業分野があります。これらの業種は、不況の影響を受けているにもかかわらず、戦略を見直す必要性をあまり感じていません。このカテゴリーに属する産業の中には、投資や製品のライフサイクルが長いことが要因となっているものもあれば、状況がはっきりしないものもあります。

戦略的差別化のリターン

今回の調査では、「将来、企業が効果的に競争するためには、自社の製品やサービスをよりよく差別化する必要がある」という意見が最も多くの支持を集めました。

2000年以降、多くの経営者が、ユニークで差別化された戦略的ポジションを策定することは、このようなダイナミックな時代には制限が多すぎると考えていたというのが、私たちの見解です。市場のニーズと期待、テクノロジー、規制緩和、そしてグローバルな競争があまりにも速く進んでいるため、そのような戦略はインクが乾く前に無効になってしまうと考えたのです。市場が急速に拡大する中では、競争の余地がなければならず、市場で明確なポジションを獲得しても、ライバルがすぐに追いついてくるため、せいぜい一時的な優位性に過ぎない。

この時期、経営者や管理者は、差別化ではなく「オペレーションの有効性」に目を向けることを好んだ。Six-SigmaやLeanなどのプログラムによる品質向上、コスト削減、時間短縮の目標は、「どこに向かっているかは重要ではなく、そこにスムーズに、安価に、素早く移動する必要がある」という表現がぴったりのメンタリティを生み出していた。

今日の課題は、オペレーショナル・エフェクティブネスがこれまでと同様に重要であるにもかかわらず、無駄を省いたり、ベンチマークされた標準的なベストプラクティスを提供したり、あるいは顧客満足度を高めたりすることで、真の市場優位性を見出すことができないということです。真の優位性は、ライバルとは異なる活動を行うことや、同じような活動を異なる方法で行うこと、つまり戦略的な差別化によってもたらされます。

景気後退前の信用力の高い市場では、需要が増加したことにより、組織は同じような製品を同じような価格帯で販売することができ、効率性を高めることで株主への利益還元を拡大することができました。しかし、消費者の信頼感が薄れるにつれ、明確な価値があると思われる製品にプレミアムを要求できない企業は、価格でしか競争できなくなっています。需要が少なく、経済に多くの余力があるため、これは誰も勝てない価格競争になります。今回の調査では、これを裏付ける結果となりました。75%は、市場が価格主導になってきていると回答した。

インプリメンテーション

最後の質問は、回答者のもう一つの大きな関心事である「戦略の実施」についてです。近年、戦略の実行は取締役会の主要なテーマとなっていますが、戦略の効果的な実行は相変わらずの課題であるようで、76%の回答者が改善が必要であると答えています。

今回の調査が示すように、組織が真剣に戦略を考える期間に入ろうとしているのであれば、出てきた結論を実行に移す能力が重要になるでしょう。

戦略の実行を効果的に行うためには、3つの領域に取り組む必要があると考えています。

まず、戦略を実現するために必要な取り組みを明らかにすることです。そのためには、リーダーシップ、プロセス、測定、人材、システム、組織、文化など、戦略を実現するために必要となる各活動について検討する必要があります。今回の調査では、76%の回答者が、イニシアチブの特定は改善が必要な分野であると同意または強く同意しました。

2つ目は、それらのイニシアチブの優先順位付けです。イニシアチブの過多は、満足のいく戦略実行ができない主な原因の一つである。多くの組織は、次の2つの重要な質問をすることができないようだ。そして、その中からどれが選ばれるに値するのか?回答者の約92%が、自分の組織が改善しなければならない分野であると考えている。

最後に、戦略的イニシアティブを特定し、優先順位をつけた上で実行する能力があります。これは基本的にプロジェクトマネジメントの機能であり、戦略の実行を成功させるためには、適切な人材、プロセス、測定方法、パフォーマンス管理システムを導入する必要があります。ここでも、76%の回答者が、この点を懸念事項として挙げています。興味深いことに、自社が不況から最も早く回復していると答えた回答者は、上記の3つの分野すべてにおいて、自分たちが最も有能であると考えていました。

次は?

今回の調査結果は、景気後退によって、戦略が再び議題として取り上げられるようになったことを示唆している。不確実な時代にあって、組織の性質や進むべき方向性について、合理的かつ構造的な選択を行うリーダーシップ・チームによる戦略策定の必要性が高まっている。景気後退の影響を最も受けている企業では、提供している製品や提供している市場を批判的に評価し、おそらくこれらの組織が採用している競争上のポジションを大幅に変更することになると思われます。

私たちの調査によると、供給過多で需要が少ないこの時代には、自社の製品やサービスを競合他社と差別化するための創造的で画期的なポジションを構築する能力が、ビジネスの成功を取り戻すための最速かつ最も効果的な方法であるということが、ほぼ共通して認められています。

今回の調査では、ビジネス戦略の見直しは戦いの一部に過ぎず、ハイレベルな戦略と日々の意思決定を結びつける配線を一新することが重要であることが明らかになりました。適切な戦略的イニシアチブを特定し、優先順位をつけ、実施することによって、ビジョンを行動に移す能力がなければ、この著しい経済的不快感の影響から回復する能力は得られないだろう。

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