反思你的商业战略

从最近的事件中吸取的教训是否会迫使组织探索新的战略道路,还是有一种感觉,即组织感到满足于恢复正常的业务?

随着公司开始脆弱地走向恢复商业健康,企业领导人渴望了解他们的经济衰退经历是否与其他人相同,以及这些经历与需求降低、个人储蓄增加和政府开支减少的经济形势变化相结合,是否会引发组织选择竞争方式的转变。

为了找到这个问题的答案,Kepner Tregoe最近对欧洲高级管理人员进行了一项调查,其中我们询问了经济衰退对其业务的影响。

在一系列行业的375名受访者中,只有221家TP1T公司在经济衰退期间有任何增长,181家TP1T公司报告业务稳定,591家TP1T公司出现下降。除食品和饮料外,所有行业都报告了一些下降。受经济衰退影响最严重的是建筑产品和汽车行业。然而,现在正在复苏,有理由感到谨慎的乐观。只有约10%的受访者表示他们的业务仍在下降,而64%的受访者看到了恢复增长,尽管主要是 "缓慢和脆弱的"。

那么,这次经济衰退的深度和脆弱的复苏如何影响了企业领导人的战略思维?总的来说,所有受访者都表示,由于经济衰退,他们的战略需要调整。超过三分之一(39%)的受访者认识到,某些重要的战略选择需要修改,15%的受访者倾向于进行更根本和全面的审查。来自政府和公共部门以及汽车行业的受访者表示最需要对战略进行重大修订。

应对的能力

一个广泛的共识是:"为了保持竞争力,我们需要改进我们监测更广泛的经济环境的方式,并提高我们对不断变化的经济条件的反应能力。"支持这一论点的是,有多少组织被经济衰退的速度和严重程度抓住了机会,这一点很了不起。我们相信一个好的战略是建立在对外部环境可能发生的一系列假设之上的。好的战略管理包括监控这些假设,并在意外变化发生时做出适当的反应。

相反,为了应对经济衰退,"我们需要修改塑造我们是谁以及我们应该如何作为一个组织的道德标准和价值观 "的观点得到了我们受访者最少的支持。

图1:应对经济衰退的战略措施

关键选择

任何战略的核心是决定你所提供的产品和所服务的市场的关键战略选择。从调查结果中,我们研究了经济衰退对不同行业部门的影响与他们报告的改变其产品和市场地位的需要之间的关系。我们将这些回答分配到四个类别中的一个:预测性的、反应性的、安全的和有疑问的。

安全型行业是那些受经济衰退影响最小的行业,他们认为自己目前的产品和市场战略是相对稳健的。预测型行业受经济衰退的影响较小,但认为他们现有的战略不能很好地适应未来的发展。反应型行业可能受经济衰退的冲击更大,并认识到重新思考其产品和市场战略可能有助于在经济复苏时加强其业绩。最后,还有那些我们归类为有问题的行业部门。这些行业受到了经济衰退的冲击,但却觉得没有必要重新制定战略。对于这类行业,漫长的投资和产品生命周期可能是一个因素;对于其他行业,情况就不太清楚了。

战略差异化的回归

在我们调查中要求人们考虑的所有陈述中,如果组织要在未来进行有效的竞争,就必须更好地区分其产品和服务,这一建议得到了最强烈的支持。

我们认为,自2000年以来,许多高管认为,制定一个独特的、差异化的战略定位对于这样一个动态的时代来说限制性太大。他们认为,市场需求和期望、技术、放松管制和全球竞争发展得如此之快,以至于这样的战略在墨水干涸之前就已经失效了。在市场扩张如此迅速的情况下,必须有竞争的空间,通过取得明确的市场地位而获得的优势充其量只是暂时的,因为对手会很快追上来。

在这一时期,高管和经理们更愿意将他们的注意力转向 "运营效率 "而不是差异化。在六西格玛和精益等项目的推动下,质量改进、成本降低和时间压缩的目标形成了一种普遍的心态,可以说是 "我们要去的地方没有那么重要,我们需要顺利、廉价和快速地到达那里"。

今天的挑战是,虽然运营效率和以往一样重要,但很少有人能通过消除浪费、提供最佳实践的基准标准甚至提高客户满意度来找到真正的市场优势。真正的优势将来自于开展与对手不同的活动,或者以不同的方式开展类似的活动--战略差异化。

随着经济衰退前几年市场的繁荣和信贷的推动,不断增长的需求使企业能够以类似的价格点销售类似的产品,并通过提高效率,为股东提供不断增长的回报。随着消费者信心的消退,那些不能为被认为具有独特价值的产品要求溢价的组织只能在价格上竞争。由于需求低迷,我们的经济中有如此多的剩余产能,这就变成了一场谁也赢不了的价格战。我们的调查证实了这一点。75%同意他们的市场正变得更加由价格驱动。

实施

最后一组问题是关于战略实施的,这显然是受访者关注的另一个主要领域。尽管近年来,战略的有效实施已成为董事会的主要口号,但它似乎仍是一个挑战,76%的受访者认为它需要改进。

如果像我们的调查所显示的那样,组织即将开始一段严肃的战略反思,那么实施所产生的结论的能力将是至关重要的。

为了使战略实施有效,我们认为有三个不同的领域必须得到解决。

首先,要确定实现战略所需的举措。这需要考虑到实现战略所需的每一项活动,无论是在领导力、流程、测量、人员、系统、组织还是文化方面。在调查中,76%的受访者同意或强烈同意,举措的确定是一个需要改进的领域。

其次是确定这些举措的优先次序。倡议超载是导致战略实施不理想的主要原因之一。许多组织似乎不能站在后面问两个关键的问题:在现有的资源条件下,我们能采取多少项举措?哪些举措值得被采纳?约有92%的受访者认为这是他们组织必须改进的一个领域。

最后,一旦确定并确定了优先次序,就有能力实施战略举措。这本质上是一种项目管理职能,如果要成功实施战略,必须有合适的人员、流程、测量和绩效管理系统。同样,76%的受访者认为这是一个值得关注的领域。有趣的是,那些报告其公司从经济衰退中恢复得最快的受访者认为自己在上述三个方面都是最有能力的。

下一步是什么?

调查结果显示,经济下滑使战略问题重新被提上日程。现在,领导团队更需要制定战略,对其组织的性质和在这个不确定时期的发展方向进行理性的、有组织的选择。对于那些受经济下滑影响最大的企业,我们看到他们对所提供的产品和所服务的市场进行了严格的评估,随后这些企业所采取的竞争立场可能会发生一些明显的变化。

我们的研究表明,在这个供大于求的时期,一个组织建立创造性、突破性地位的能力,使其产品和服务与竞争对手的产品和服务相区别,将提供最快和最有效的途径来恢复商业成功。

该调查强调,重新思考企业战略只是战斗的一部分,更新连接高层战略和日常决策的线路是至关重要的。如果没有能力通过确定、优先考虑和实施一系列正确的战略举措将愿景转化为行动,那么从这一显著的经济不快的影响中恢复的能力将仍然难以实现。

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