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Überdenken Sie Ihre Unternehmensstrategie

Werden die aus den jüngsten Ereignissen gezogenen Lehren die Organisationen dazu zwingen, neue strategische Wege zu beschreiten, oder haben sie das Gefühl, dass sie sich damit zufrieden geben, zur Tagesordnung überzugehen?

Während die Unternehmen ihre zaghaften Fortschritte auf dem Weg zur Wiederherstellung ihrer wirtschaftlichen Gesundheit machen, sind die Unternehmensleiter sehr daran interessiert zu verstehen, ob ihre Erfahrungen mit der Rezession von anderen geteilt werden und ob diese Erfahrungen in Verbindung mit einer sich verändernden wirtschaftlichen Landschaft, die von einer geringeren Nachfrage, mehr privatem Sparen und reduzierten Staatsausgaben geprägt ist, eine Veränderung in der Art und Weise auslösen werden, wie sich die Unternehmen für den Wettbewerb entscheiden.

Um Antworten auf diese Frage zu finden, führte Kepner Tregoe vor kurzem eine Umfrage unter europäischen Führungskräften durch, in der wir nach den Auswirkungen der Rezession auf ihre Unternehmen fragten.

Von den 375 Befragten aus einer Reihe von Branchen verzeichneten nur 22% ein Wachstum während der Rezession, 18% berichteten von einem stabilen Geschäft und 59% von einem Rückgang. Mit Ausnahme der Lebensmittel- und Getränkeindustrie meldeten alle Branchen einen gewissen Rückgang. Am stärksten betroffen vom Abschwung waren die Sektoren Bauprodukte und Automobil. Inzwischen ist jedoch eine Erholung im Gange, die Anlass zu vorsichtigem Optimismus gibt. Nur etwa 10% der Befragten gaben an, dass ihr Geschäft noch immer rückläufig ist, während 64% eine Rückkehr zum Wachstum sehen, wenn auch weitgehend "langsam und zerbrechlich".

Wie haben also die Tiefe der Rezession und die fragile Erholung das strategische Denken der Unternehmensleiter beeinflusst? Im Allgemeinen gaben alle Befragten an, dass ihre Strategie infolge des Abschwungs überarbeitet werden musste. Mehr als ein Drittel (39%) räumte ein, dass bestimmte wichtige strategische Entscheidungen überarbeitet werden müssten, und 15% sprachen sich für eine grundsätzlichere und ganzheitlichere Überprüfung aus. Die Befragten aus dem staatlichen und öffentlichen Sektor sowie aus der Automobilindustrie meldeten den größten Bedarf an einer umfassenden Überarbeitung ihrer Strategie.

Fähigkeit zu reagieren

Es herrschte ein breiter Konsens darüber, dass "wir, um wettbewerbsfähig zu bleiben, das breitere wirtschaftliche Umfeld besser überwachen und unsere Fähigkeit verbessern müssen, auf sich ändernde wirtschaftliche Bedingungen zu reagieren", was die Behauptung stützt, dass es bemerkenswert ist, wie viele Unternehmen von der Geschwindigkeit und Schwere der Rezession überrascht wurden. Wir sind der Meinung, dass eine gute Strategie auf einer Reihe von Annahmen darüber beruht, was im externen Umfeld wahrscheinlich passieren wird. Zu einem guten strategischen Management gehört es, diese Annahmen zu überwachen und angemessen zu reagieren, wenn unerwartete Veränderungen eintreten.

Die Idee, dass wir als Reaktion auf die Rezession "die ethischen Standards und Werte, die uns ausmachen, wer wir sind und wie wir uns als Unternehmen verhalten sollten, überarbeiten müssen", fand dagegen die geringste Unterstützung bei unseren Befragten.

Abbildung 1: Strategische Reaktionen auf die Rezession

Wichtige Entscheidungen

Das Herzstück jeder Strategie sind die strategischen Schlüsselentscheidungen, die die von Ihnen angebotenen Produkte und die von Ihnen bedienten Märkte bestimmen. Ausgehend von den Umfrageergebnissen haben wir die Beziehung zwischen den Auswirkungen der Rezession auf verschiedene Branchen und der von ihnen angegebenen Notwendigkeit, ihre Produkt- und Marktpositionen zu ändern, untersucht. Wir ordneten diese Antworten einer von vier Kategorien zu: vorausschauend, reaktiv, sicher und fragwürdig.

Sichere Sektoren sind diejenigen, die am wenigsten von der Rezession betroffen waren und ihre derzeitigen Produkt- und Marktstrategien als relativ robust betrachten. Vorausschauende Branchen sind weniger von der Rezession betroffen, sehen sich aber mit ihren derzeitigen Strategien nicht gut für die Zukunft aufgestellt. Reaktive Branchen sind möglicherweise stärker von der Rezession betroffen und erkennen, dass ein Überdenken ihrer Produkt- und Marktstrategien dazu beitragen kann, ihre Leistung zu verbessern, wenn sich die Wirtschaft erholt. Schließlich gibt es noch die Branchen, die wir als fragwürdig eingestuft haben. Diese sind zwar von der Rezession betroffen, sehen aber kaum die Notwendigkeit, ihre Strategie zu überarbeiten. Für einige Branchen in dieser Kategorie könnten die langen Investitions- und Produktlebenszyklen ein Faktor sein, für andere ist die Situation weniger klar.

Rückkehr der strategischen Differenzierung

Von allen Aussagen, die wir im Rahmen unserer Umfrage erfragt haben, fand die Aussage, dass Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen besser differenzieren müssen, um in Zukunft im Wettbewerb bestehen zu können, die größte Zustimmung.

Wir sind der Meinung, dass viele Führungskräfte seit dem Jahr 2000 geglaubt haben, dass die Formulierung einer einzigartigen, differenzierten strategischen Position in einer so dynamischen Zeit zu restriktiv sei. Sie waren der Meinung, dass sich die Marktbedürfnisse und -erwartungen, die Technologie, die Deregulierung und der globale Wettbewerb so schnell entwickeln, dass eine solche Strategie ungültig wäre, bevor die Tinte trocken ist. Da die Märkte so schnell expandieren, muss es Raum für Wettbewerb geben, und der durch eine klare Marktposition erzielte Vorteil war bestenfalls vorübergehend, da die Konkurrenten schnell aufholen würden.

In dieser Zeit zogen es die Führungskräfte und Manager vor, ihr Augenmerk auf die "betriebliche Effizienz" statt auf die Differenzierung zu richten. Qualitätsverbesserung, Kostensenkung und Zeitersparnis, die durch Programme wie Six-Sigma und Lean vorangetrieben wurden, führten zu einer vorherrschenden Mentalität, die sich am besten mit den Worten beschreiben lässt: "Wo wir hinwollen, ist weniger wichtig als die Notwendigkeit, reibungslos, kostengünstig und schnell dorthin zu gelangen".

Die heutige Herausforderung besteht darin, dass die betriebliche Effizienz zwar so wichtig ist wie eh und je, aber nur wenige einen echten Marktvorteil durch die Beseitigung von Verschwendung, die Bereitstellung von Benchmarking-Standards für bewährte Verfahren oder sogar eine höhere Kundenzufriedenheit erzielen können. Ein echter Vorteil ergibt sich, wenn ein Unternehmen andere Tätigkeiten als seine Konkurrenten ausführt oder ähnliche Tätigkeiten auf andere Weise durchführt - strategische Differenzierung.

In den florierenden, kreditfinanzierten Märkten der Jahre vor der Rezession konnten Unternehmen dank der steigenden Nachfrage ähnliche Produkte zu ähnlichen Preisen verkaufen und durch größere Effizienz steigende Renditen für die Aktionäre erzielen. Da das Verbrauchervertrauen zurückgegangen ist, können Unternehmen, die keine Prämie für Produkte verlangen können, die als besonders wertvoll angesehen werden, nur über den Preis konkurrieren. Angesichts der geringen Nachfrage und der großen Kapazitätsreserven in unseren Volkswirtschaften wird dies zu einem Preiskrieg, den niemand gewinnen kann. Unsere Umfrage bestätigt dies: 75% stimmten zu, dass ihr Markt viel stärker vom Preis bestimmt wird.

Umsetzung

Die letzte Gruppe von Fragen befasste sich mit der Strategieumsetzung, einem weiteren wichtigen Bereich, der den Befragten offensichtlich Sorgen bereitet. Obwohl dies in den letzten Jahren in den Vorstandsetagen ein wichtiges Mantra war, scheint die wirksame Umsetzung der Strategie nach wie vor eine große Herausforderung zu sein. 76% der Befragten stimmten zu, dass dies verbessert werden muss.

Wenn, wie unsere Umfrage nahelegt, die Unternehmen vor einer Phase ernsthafter strategischer Überlegungen stehen, ist die Fähigkeit, die daraus resultierenden Schlussfolgerungen umzusetzen, von entscheidender Bedeutung.

Für eine wirksame Strategieumsetzung müssen unserer Meinung nach drei verschiedene Bereiche berücksichtigt werden.

Zunächst müssen die Initiativen ermittelt werden, die für die Umsetzung einer Strategie erforderlich sind. Dies erfordert, dass man sich Gedanken über die einzelnen Aktivitäten macht, die für die Umsetzung erforderlich sind, sei es in den Bereichen Führung, Verfahren, Messung, Mitarbeiter, Systeme, Organisation oder Kultur. In der Umfrage stimmten 76% der Befragten zu oder stimmten voll und ganz zu, dass die Identifizierung von Initiativen ein verbesserungsbedürftiger Bereich ist.

Der zweite Punkt ist die Festlegung von Prioritäten für diese Initiativen. Die Überlastung mit Initiativen ist eine der Hauptursachen für eine unbefriedigende Strategieumsetzung. Viele Organisationen scheinen nicht in der Lage zu sein, sich zurückzunehmen und die beiden entscheidenden Fragen zu stellen: Wie viele Initiativen können wir angesichts der verfügbaren Ressourcen in Angriff nehmen? Und welche davon verdienen es, in Angriff genommen zu werden? Etwa 92% der Befragten stimmten zu, dass dies ein Bereich ist, in dem sich ihre Organisation verbessern muss.

Und schließlich die Fähigkeit, strategische Initiativen umzusetzen, sobald sie festgelegt und nach Prioritäten geordnet sind. Hierbei handelt es sich im Wesentlichen um eine Projektmanagementfunktion, und es müssen die richtigen Mitarbeiter, Verfahren, Mess- und Leistungsmanagementsysteme vorhanden sein, wenn eine erfolgreiche Strategieumsetzung erreicht werden soll. Auch hier gaben 76% der Befragten an, dass dies ein Bereich ist, der ihnen Sorgen bereitet. Interessanterweise sahen sich die Befragten, die angaben, dass sich ihr Unternehmen am schnellsten von der Rezession erholt, in allen drei oben genannten Bereichen als am fähigsten an.

Was nun?

Die Ergebnisse der Umfrage deuten darauf hin, dass der Abschwung die Strategie wieder auf die Tagesordnung gesetzt hat. Es besteht nun ein größerer Bedarf an Strategieformulierung durch Führungsteams, die in diesen unsicheren Zeiten rationale, strukturierte Entscheidungen über die Art ihres Unternehmens und die Richtung ihres Handelns treffen. Bei den vom Abschwung am stärksten betroffenen Unternehmen sehen wir eine kritische Bewertung der angebotenen Produkte und der bedienten Märkte, wahrscheinlich gefolgt von einigen deutlichen Veränderungen in der Wettbewerbsposition, die diese Unternehmen einnehmen.

Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass in dieser Zeit des Überangebots und der geringen Nachfrage die Fähigkeit eines Unternehmens, kreative, bahnbrechende Positionen aufzubauen, die seine Produkte und Dienstleistungen von denen der Konkurrenz abheben, der schnellste und effektivste Weg zur Wiederherstellung des Geschäftserfolgs ist.

Die Umfrage macht deutlich, dass das Überdenken der Unternehmensstrategie nur ein Teil des Kampfes ist und dass es entscheidend ist, die Verbindung zwischen der hochrangigen Strategie und der täglichen Entscheidungsfindung zu erneuern. Ohne die Fähigkeit, eine Vision in die Tat umzusetzen, indem die richtigen strategischen Initiativen identifiziert, priorisiert und umgesetzt werden, wird die Fähigkeit, sich von den Auswirkungen dieser bemerkenswerten wirtschaftlichen Unannehmlichkeiten zu erholen, schwer zu erreichen sein.

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