En nieuwe leiders zijn nodig om te spelen.
Business vandaag is Een nieuw spel met nieuwe regels. Een vaste bedrijfsvoering die efficiënt is, houdt u niet langer in bedrijf. Efficiëntie is slechts de toegangsprijs: Snelheid, intelligentie en het vermogen om veranderingen door te voeren bepalen de winnaars.
In dit zeer competitieve spel moeten leiders voortdurend manieren vinden om de kosten te verlagen, de tevredenheid en loyaliteit van de klant te vergroten, innovatieve oplossingen te bieden voor nieuwe behoeften van de klant, nieuwe markten aan te boren en markten te creëren waar er geen waren. Het werk van iedereen moet draaien om het bedenken en doorvoeren van grote veranderingen, de een na de ander.
Het doorvoeren van verandering heet projectmanagement, en het vereist een unieke leider, met een nieuwe focus.
Acht aandachtsgebieden voor leiderschap
De leiders van vandaag moeten hun aandacht richten op acht kritieke gebieden:
1. Strategie. Leiders moeten een duidelijk inzicht hebben in de producten, diensten en outputs die nu en in de toekomst aan klanten en markten zullen worden aangeboden, en welke niet. Vraag uzelf af: Welke kerncompetenties moeten wij bezitten om te winnen? Welke capaciteiten moeten we verwerven? Welke van onze bestaande competenties moeten worden verbeterd? Hoe zullen we onze prioriteiten bepalen en hoe zullen we succes meten? En, welke projecten moeten we ondernemen om onze visie om te zetten in realiteit?
Leiders die deze vragen niet kunnen beantwoorden zijn gedoemd, in het beste geval, de verkeerde projecten goed uit te voeren. In het slechtste geval zullen zij verlamd raken door discussies over prioriteiten, middelen en projecten.
2. Portefeuille en pijplijn. In de mate dat er ondergronds of buiten het zicht van het leiderschap aan projecten wordt gewerkt, valt een deel van het bedrijf - en de resultaten ervan - buiten de controle van de leiders. Leiders moeten alle projecten evalueren in termen van hoe zij zullen bijdragen tot de implementatie van de strategie, en hoeveel waarde zij zullen creëren. De leider moet vragen stellen en antwoorden: Als we deze projecten doen, in deze volgorde, zullen we dan de strategie en de marges, het marktaandeel of de marktgrootte bereiken die we nodig hebben?
3. Methodologie. De leider moet, gebruikmakend van een gezond besluitvormingsproces en de inbreng van interne en externe projectdeskundigen, een standaardmethode kiezen voor het definiëren, plannen en controleren van projectwerkzaamheden. Dit zal ervoor zorgen dat alle projectteams op dezelfde lijn zitten: een gemeenschappelijke aanpak hanteren en een gemeenschappelijke taal spreken. Een gemeenschappelijk proces voor het beheer van projecten maakt het gemakkelijker om projecten snel op gang te krijgen en voor projectteamleden om van project naar project te gaan.
4. Middelen. Het beslechten van geschillen over middelen is een kwelling voor elke leider. Er is nooit een over de hele linie bevredigende oplossing, en er is altijd wel iemand die teleurgesteld eindigt. Leiders moeten de middelen zo toewijzen dat alle projecten in de portefeuille een gelijke kans op slagen hebben. Zij moeten ervoor zorgen dat projecten niet worden opgestart om vervolgens zonder middelen of geld te komen zitten. Daartoe moeten zij de werkelijke stand van hun middelen kennen: waar zijn er tekorten en waar zijn er reserves van geld, uitrusting en mensen. Een zorgvuldige planning zal geschillen voorkomen.
5. Kwaliteit. De mensen die moderne productiebedrijven leiden, weten in seconden, niet maanden, of producten niet van goede kwaliteit zijn; zij kunnen een klein defect opmerken voordat het een duur probleem wordt. De sleutel tot het bewaken van de projectkwaliteit is een zorgvuldige ontwikkeling en evaluatie van het projectplan vóór de uitvoering, in combinatie met een bewaking met korte tussenpozen van de belangrijkste indicatoren.
6. Oplossing van het probleem. Twee manieren om een project te laten vastlopen zijn om problemen onopgelost te laten en om elk probleem naar de leiding te schoppen voor een oplossing. Leiders moeten basisregels opstellen voor welke kwesties kunnen worden geëscaleerd en welke moeten worden opgelost door het projectteam. En om ervoor te zorgen dat problemen op een zichtbare, rationele en datagestuurde manier worden aangepakt, moeten leiders projectteamleden basisvaardigheden bijbrengen voor het beoordelen van situaties, het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen.
7. Communicatie. De organisatie van vandaag is rijk aan communicatie. Een projectteam kan verspreid zijn over verschillende locaties, continenten of tijdzones. De leden ervan kunnen afkomstig zijn van verschillende leveranciers- en klantenorganisaties en kunnen aannemers en consultants omvatten. Het kan zijn dat ze elkaar nooit ontmoeten en dat dit project niet het enige is waar ze aan werken. Voicemail, e-mail, teleconferenties, instant messaging, Blackberry's en mobiele telefoons kunnen eerder afleiden dan helpen. Uiteindelijk heeft communicatie maar één rol in een project: het werk dat gedaan wordt sturen en versterken. Een gemeenschappelijke taal voor en aanpak van projecten is een fantastisch begin, maar de leider moet het gebruik ervan modelleren en coachen om duidelijke communicatie te creëren die werkt.
8. Prestatie omgeving. De uitdaging bestaat erin een prestatie-omgeving te creëren waarin iedereen die bij een project betrokken is een gelijke kans van slagen heeft en wordt beloond, terwijl aan zijn persoonlijke behoeften en verwachtingen wordt voldaan. Dat betekent dat er zorgvuldig aandacht moet worden besteed aan alle elementen van het prestatiesysteem: het stellen van duidelijke verantwoordelijkheden en doelen; mensen de benodigde middelen en vaardigheden geven; consequente, effectieve consequenties verbinden aan gedrag; en tijdige, nuttige feedback geven over de prestaties gedurende het hele project.
Leiders moeten "daarbuiten" zijn met klanten, concurrenten en werknemers, op zoek naar manieren om positieve verandering teweeg te brengen en mensen naar nieuwe paden te leiden. Als mensen niet weten waar ze nu heen moeten, zullen ze waarschijnlijk nergens heen gaan.
Andrew Longman van Kepner-Tregoe is de medeauteur van The Rational Project Manager (Wiley 2005). www.kepner-tregoe.com