十分に重要な施策であれば、管理されます。

多くの場合、組織は「何を測定できるのか」という質問から測定基準の作成を始めます。そして、KPIやメトリクスの長いリストを定義しますが、その多くは決して使用されることはなく、組織の行動に影響を与えることはほとんどありません。リーダーはすぐに、なぜチームが測定基準を採用し、それに沿って管理しないのかと不満を感じます。問題は、測定基準がどこから来たのかにあるかもしれません。

重要なのは、定義したKPIではなく、意思決定に使用するKPIです。ほとんどの企業は、業務上のさまざまな側面に関する指標を生み出す大量のデータを収集しています。過去数十年の間にテクノロジーと自動化がビジネスの隅々にまで普及したことで、この状況はさらに悪化しています。ハードウェアやソフトウェアを導入するたびに、企業は新たな指標を導入せざるを得なくなりますが、それが実際に価値をもたらすかどうかは別です。メトリクス・トルネードを回避するには、メトリクスの量ではなく質に焦点を当てた別のアプローチが必要です。

組織のためのメトリクスを定義することは、常に、解決しようとしている問題や答えようとしている質問が何であるかを議論し、明確にすることから始めるべきです。これは、あなたの(最終的な)メトリクスが組織にとっての実際の価値に変換されるところです。価値は、興味深い事実ではなく、行動から生まれます。

問題を理解したら、次のステップは、その問題を解決したり、質問に答えたりするために、どのような情報が必要かを判断することです。ここでは評価基準ではなく、情報について話していることに注意してください(評価基準は後ほど説明します)。その情報は、オペレーションやパフォーマンスに直接関連するものもあれば、なぜ物事が起こっているのかという文脈や説明を提供するものもあります。

求めている情報に基づいて、その情報が組織のどこ(ビジネス機能、プロセス、システム)から来ているのかを把握するために、オペレーションに目を向けることができます。測定基準を定義する前に、組織内の誰が影響を受け、測定しようとしていることによって潜在的に変更する必要があるのかをすでに特定しています。

必要な情報が業務にどのように関連しているのか、誰が影響を受けるのかを理解した上で、メトリクスを定義し、どのような情報を取得するかを決定する準備が整いました。メトリクスは、特定のビジネス上の問題や疑問に直接結びつくものであるため、組織が時間と労力を費やして、使われないメトリクスの長いリストを収集することを避けることができます。また、従業員は、要求されていることの背景を理解しているので、必要な情報を収集するための代替方法について、より簡単に、よりタイムリーに、より高い精度で、意思決定者が考慮すべき関連情報のギャップを埋めるようなフィードバックや洞察を提供することができます。

このような目的主導型のアプローチを用いると、重要な測定基準だけが測定され、測定基準がビジネス上の意思決定にどのようにつながるかを見ることで、組織は自然と測定基準が測定しているものに注意を向けるようになります。指標が十分に重要であれば、それは測定されます。また、使われていない指標が少なければ、より多くの指標が管理されます。メトリクスの旅を「何を測定できるか」と始める代わりに、「どのような問題を解決しようとしているか」から始めることを考えてみてください。

メトリクスが組織の中で果たす役割や、組織の行動変革を促すための効果的なツールとしての使い方については、以下をご覧ください。 https://www.kepner-tregoe.com/ KT社のオペレーショナル・エクセレンスの専門家は、60年以上にわたり企業の複雑な問題解決とオペレーションの改善を支援してきました。スキルトレーニング、プロセスのベストプラクティス、専門家によるコンサルティングを通じて、貴社の有効性を高めるお手伝いをいたします。

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