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Si une mesure est suffisamment importante, elle sera gérée.

Trop souvent, les organisations commencent leur parcours de mesure en se demandant "que pouvons-nous mesurer ?". Elles définissent alors une longue liste d'indicateurs clés de performance et de mesures - dont beaucoup ne seront jamais utilisés et auront peu ou pas d'impact sur le comportement de l'organisation. Les dirigeants se retrouvent rapidement frustrés et se demandent pourquoi leurs équipes n'adoptent pas les indicateurs et ne les gèrent pas. Le problème peut provenir de l'origine des indicateurs.

Ce ne sont pas les indicateurs clés de performance que vous définissez qui importent, ce qui compte, ce sont les indicateurs clés de performance que vous utilisez pour prendre des décisions. La plupart des entreprises collectent un grand volume de données qui produisent des indicateurs sur une grande variété de facettes opérationnelles. La prolifération de la technologie et de l'automatisation dans presque tous les secteurs de l'entreprise au cours des dernières décennies n'a fait qu'empirer la situation, chaque matériel et logiciel apportant avec lui un nouvel ensemble de mesures que les entreprises se sentent obligées d'adopter - qu'elles apportent ou non une réelle valeur ajoutée. Pour éviter la tornade des mesures, il faut adopter une autre approche, axée sur la qualité des mesures plutôt que sur leur quantité.

La définition de mesures pour votre organisation doit toujours commencer par une discussion et une articulation du problème que vous essayez de résoudre ou de la question à laquelle vous essayez de répondre. C'est là que vos mesures (éventuelles) se traduiront par une valeur réelle pour l'organisation. La valeur vient de l'action, pas des faits intéressants.

Une fois que vous avez compris le problème, l'étape suivante consiste à déterminer quelles informations sont nécessaires pour résoudre le problème ou répondre à la question. Notez que nous parlons d'informations, et non de métriques (qui viendront plus tard). L'information peut être directement liée aux opérations et aux performances ou peut fournir un contexte et une qualification du pourquoi des choses.

Sur la base des informations que vous recherchez, vous pouvez maintenant vous tourner vers vos opérations pour déterminer d'où proviennent les informations dans l'organisation (fonctions, processus et systèmes commerciaux). Avant même d'avoir défini des paramètres, vous identifiez déjà les personnes de l'organisation qui seront touchées et qui devront éventuellement changer en raison de ce qui est sur le point d'être mesuré.

Maintenant que vous comprenez comment les informations dont vous avez besoin sont liées à vos opérations et qui est concerné, vous êtes prêt à définir les paramètres et à décider quelles informations capturer. Comme les indicateurs sont directement liés à un problème ou à une question spécifique, vous évitez que votre organisation ne consacre du temps et des efforts à la saisie d'une longue liste d'indicateurs qui ne sont jamais utilisés. Les employés sont également conscients du contexte de ce qui est demandé, ce qui leur permet de fournir un retour d'information et des idées sur les autres moyens de collecter les informations nécessaires qui sont plus faciles à collecter, plus rapides, plus précises et/ou qui comblent les lacunes dans les informations connexes qui devraient être prises en compte par le décideur.

En utilisant cette approche axée sur les objectifs, seules les mesures importantes seront mesurées et, en voyant comment les mesures mènent à des décisions commerciales, l'organisation concentrera naturellement son attention sur l'élément que la mesure évalue. Si la mesure est suffisamment importante, elle sera mesurée... et s'il y a moins de mesures non utilisées, davantage seront gérées. Au lieu de commencer votre parcours de métrique en vous demandant "que pouvons-nous mesurer ?", envisagez de commencer par "quel problème essayons-nous de résoudre ?".

Pour en savoir plus sur le rôle que les indicateurs peuvent jouer dans votre organisation et sur la manière de les utiliser comme un outil efficace pour susciter un changement de comportement au sein de votre organisation, consultez le site suivant https://www.kepner-tregoe.com/ Les experts en excellence opérationnelle de KT aident les entreprises à résoudre des problèmes complexes et à améliorer leurs opérations depuis plus de 60 ans. Ils peuvent aider votre entreprise à améliorer son efficacité par le biais de formations, de meilleures pratiques en matière de processus et de conseils d'experts.

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