Ne laissez pas d'excellentes compétences s'envoler.
Pour citer les professionnels, sur le front actuel de l'emploi, c'est un marché de vendeurs. Je n'irais pas jusqu'à dire que quiconque peut embuer un miroir peut avoir le choix des emplois. Mais pour les employeurs qui tentent de conserver ou d'acquérir des talents, il se peut qu'ils se retrouvent dans une guerre d'enchères. Le site situation de l'acquisition de talents a un degré de fièvre et d'enthousiasme qu'on n'a pas vu depuis des années. Ce déséquilibre cause des maux de tête aux responsables du recrutement, du développement des talents et de la gestion des successions dans la plupart des secteurs.
L'article de HBR, Pourquoi l'embauche en période de crise est différente de celle des périodes précédentes ?s, décrit en quoi l'environnement commercial d'aujourd'hui est différent. "Dans les cycles économiques classiques, le nombre d'ouvertures diminue et le nombre de candidats augmente, ou vice versa. Mais cette crise est une crise de déséquilibre et de changement structurel. Certaines industries et entreprises sont dévastées, tandis que d'autres prospèrent, ne sont pas affectées ou ont été capables de rebondir exceptionnellement rapidement. Le marché de l'emploi connaît quelque chose qui ressemble à un rythme accéléré de destruction créatrice schumpétérienne, avec un taux élevé d'emplois qui disparaissent et réapparaissent en même temps, associé à un ralentissement économique inhabituel."
Il n'est pas trop tard pour relever les défis potentiels de votre réserve de talents et pour éviter de réagir aux surprises et aux priorités concurrentes.
L'une des meilleures façons de faire face au chaos des circonstances changeantes est ce que nous appelons l'évaluation de la situation. Il s'agit d'un processus permettant de faire apparaître tous les principaux sujets de préoccupation : actions, décisions, problèmes, opportunités et risques qui tourbillonnent, en les nommant et en les décrivant explicitement. Cela rend votre réflexion visible, facilite la demande et la réception de contributions efficaces de la part des autres et favorise la collaboration en aidant tout le monde à aller dans la même direction.
Récemment, un cadre RH très occupé avec lequel je travaillais a pu utiliser l'évaluation de la situation pour faire face à un large éventail de préoccupations et mettre en place un programme de succession et de gestion du pipeline. Le besoin d'agir était clair : il se sentait tiré dans trop de directions et reconnaissait que celui qui criait le plus fort obtenait le plus d'attention. Pour ajouter au chaos, le départ récemment annoncé d'un leader senior à fort potentiel a été annoncé. Il était temps de reprendre le contrôle, d'établir des priorités et de relever de manière proactive les défis liés au recrutement et au maintien des employés.
Les principales préoccupations sont les suivantes
- Planification de la succession
- Un nouveau programme pour les employés à haut potentiel, mais qui n'est pas bien accepté.
- Défis de définition concernant la différence entre les employés à haut potentiel et à haute performance
- Rotation des cadres moyens dans un secteur d'activité clé
- Perturbation du programme de sensibilisation du collège
- Renégociation en cours d'un contrat syndical impliquant des milliers d'employés et de multiples sites
Bien que rien n'ait été complètement négligé, il avait l'impression de sauter d'une urgence à l'autre, et que son efficacité et son efficience étaient sacrifiées à l'affairisme.
Il a utilisé l'évaluation de la situation pour nommer et décrire clairement les principales préoccupations énumérées et une douzaine d'autres préoccupations pour lesquelles il avait la responsabilité, l'autorité et l'obligation de rendre des comptes. En voyant tous ces problèmes collectivement, il a pu les aborder en termes de priorité relative. La préoccupation la plus importante et la plus immédiate était le départ du leader senior à fort potentiel - un futur PDG en devenir. Le responsable des RH était la personne à contacter pour récupérer ce qui était considéré comme un désastre pour les RH. Les autres préoccupations pouvaient être évaluées une fois ce problème résolu.
Notre dirigeant a commencé par formuler deux objectifs : garder le dirigeant à fort potentiel dans l'entreprise et limiter l'impact à long terme de son départ. À partir de ces objectifs, il a planifié des actions claires. Dans le premier cas, une stratégie a été élaborée pour retenir le leader à haut potentiel et démontrer à l'équipe de direction que des actions visibles, intentionnelles et ciblées étaient en cours. Le second objectif - limiter l'impact non désiré mais potentiel du départ du leader - a nécessité de se concentrer sur les problèmes potentiels les plus importants qui pourraient survenir ainsi que d'explorer toutes les opportunités potentielles que son départ présentait. Maintenant qu'il y avait des priorités claires et exploitables, la voie du rétablissement était claire et le potentiel de désastre était atténué. Dépasser cet exercice d'incendie permettrait de jeter les bases d'un processus de gestion des successions et du pipeline plus solide, capable de résister aux déséquilibres en matière de rétention et d'acquisition de talents.
S'il est vrai que les employeurs ne peuvent pas empêcher un employé clé de prendre la porte, ils peuvent s'assurer qu'il ne s'agit pas d'un coup dur. Dans ce paysage chaotique et volatile de l'emploi, la capacité à rendre la réflexion visible, à déterminer les priorités et à prendre des mesures significatives n'est pas seulement utile, c'est une nécessité absolue.
À propos de Kepner-Tregoe
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