作者：James P. Zimmerman和Jamie Weiss博士
在过去的几十年里，质量和生产力的举措层出不穷：质量圈、统计过程控制、全面质量管理、以客户为中心、业务流程再造、鲍德里奇协议诊断、全企业资源规划、高绩效工作团队、自我指导的工作团队、系统思考和精益生产。大多数理论上是正确的，但在实施过程中却很不稳定，从来没有完全实现他们的承诺--至少没有持续和长期的承诺。
六西格玛是众多举措中较为持久的一项，通用电气公司将其定义为 "基于'由外而内'，持续开发和提供接近完美的产品和服务 "的突破。通用电气、摩托罗拉、Allied Signal/Honeywell、联邦快递和强生公司等组织已经通过六西格玛取得了卓越的成果。
但在许多组织中，六西格玛确实存在着危险，就像它的许多前辈一样，被丢进了历史的垃圾堆。事实上，《航空周刊》杂志对主要航空航天公司的调查得出结论："......不到50%的调查对象对他们的六西格玛项目的结果表示满意；近30%的人不满意，另外20%左右的人只是有点满意"[1] 。
在我们与美国和国外的制造业和服务业组织的合作中，我们看到了许多六西格玛干预措施没有达到预期效果的例子。这些干预措施不可避免地成为以下七个因素或 "罪过 "的受害者，其中任何一个因素都会使最初对六西格玛的赞美变成寻找另一个银弹的愿望。
六西格玛的七宗罪
1.信息不充分
在我们工作过的一个组织中，一旦索赔过期六个月，保修索赔信息系统就会自动将信息存档。不幸的是，这些信息仍然埋藏在IT部门，甚至很少有系统的用户知道它的存在。直到我们与该公司的工程师合作进行三个平行的问题调查时，我们才发现一个模式。每一个索赔都是在六个月前失控的。直到那时，工程师们才去找IT部门，在那里他们找到了隔离和纠正问题所需的关键历史信息。正如工程经理所说："难怪我们花了这么长时间来解决保修问题！"
这里有一个相关的信息越轨行为：测量炎。今天，可量化的信息量是压倒性的，而组织往往屈服于收集和分析所有信息的趋势。成功的六西格玛计划包括精简的信息收集和检索系统，以避免信息过载，并将分析限于相关的、准确的数据。
信息不足也可能来自错误的假设，特别是与产品成本和价值有关的假设。例如，标准的成本计算方法通常低估了低产量产品的成本，而高产量产品的成本过高。这可以极大地歪曲六西格玛项目的选择和结果记录。
我们与一家生产汽车大灯灯泡的公司合作。该公司的每个客户都为其灯泡指定了不同的设计，而制造商也遵守了这一规定。当我们审查该公司产品 "组合 "的真实成本时，高管们惊奇地发现，数百个SKU的生产实际上是亏损的。他们一直使用的标准成本计算方法实际上已经模糊了每个人对产品盈利能力的理解。
为了纠正这种情况，该公司去找每个客户，问他们是否可以在不影响性能的情况下使用标准灯泡。结果：一个设计更好、质量更高的产品，以更低的成本和更少的复杂性进行生产。
我们知道，确保你有足够的信息作为六西格玛计划的基础的最好方法是使用一套一致的问题来收集、分类、组织和分析信息。一家高科技制造商对其所有的客户支持代表进行了培训，让他们提出同样的问题，旨在获得对问题的 "内容、地点、时间和程度 "的严密描述，并在每次出现问题时寻找独特的特征和关键变化。通过减少在呼叫开始时获取信息的方式的变化，解决客户问题的平均时间被削减了58%。
2.为六西格玛选择错误的项目
一家中等规模的IT服务公司开始实施六西格玛，以提高运营效率。当实施九个月后，项目堆积如山，没有任何进展的迹象时，管理层最终决定退一步，制定一个整体战略，然后设计一个项目选择过程。在这个过程中，他们发现60%以上的现有六西格玛项目对高优先级的产品或细分市场没有影响。他们做的事情是正确的，但他们做的是错误的事情。
选择不合适的六西格玛项目是很普遍的。正如前面引用的《航空周刊》的调查所观察到的，"在调查中，60%的公司在临时的基础上或在特定的职能部门，如车间或采购部门中选择改进的机会。很少有公司（31%）依靠组合方法。使用组合技术管理六西格玛管道的公司往往能看到更好的结果"。[2]
组织为六西格玛选择错误项目的一些原因。
- 挑选容易的、业务上的胜利，而不是把注意力放在推进业务战略的项目上。我们的一个医疗产品客户有一个黑带团队在处理他们一条产品线的产量问题。在几个月的时间里，该团队能够实施改进，使产量增加了22%。恭喜你，直到会计部有人提到，虽然改进的程度令人印象深刻，但其影响并不明显。该产品每年只生产两天，22%的改进只比会计口袋里的现金少一点。组织需要一套战略标准来评估潜在的六西格玛项目，不符合这些标准的项目甚至不应该被考虑。
- 忽略了 "正确的 "六西格玛项目，因为它们被认为太难、太有争议，或者太难衡量。 在某些情况下，项目被忽略了，因为它们需要挑战或逐步淘汰 "现金牛 "或其他已过了黄金期的旧产品或流程。许多公司在开始他们的六西格玛项目时，都是以 "低垂的果实 "为目标，以建立成功和动力。这些组织需要问："这样做会发出什么信息？"以及 "我们将如何过渡到攻击那些决定我们企业命运的少数关键问题？"
- 试图用制造业的解决方案来解决营销问题。 接受这个测试。将你所有的产品或服务在数量和利润率这两个维度上生成一个散点图（图1）。
属于高利润/低销量象限的产品和流程很可能不是六西格玛改进的好对象。鉴于他们的高利润，已经取得了显著的效率。这里的问题显然不是制造方面的问题；它们需要改进营销，而传统的六西格玛却无能为力。
3.创造由解决方案引起的问题
在一个大型制药厂里，一种物质被磨成粉末，然后被运到一个姐妹工厂并被混合成胶囊。研磨机一直卡住，所以操作人员决定重新设置它，以进行更精细的造粒。这个解决方案效果非常好。精细的粉末不会像较粗的研磨那样粘连或结块。机器不再卡住，每个人都很高兴。也就是说，直到他们接到兄弟工厂的电话。似乎他们在重置机器后运来的20桶粉末已经变成了水泥，只能用锤子和凿子来清除。
在实施的语言中，有四个最有力的词是这样的。"什么会出错？"在实施一项解决方案或进行一项改进时，如果忘记问这个问题，你就一定会遇到困难。每个实施计划都应该包括对潜在问题的分析，它们可能的原因，以及预防和应急行动。让客户和供应商参与分析，并将你的团队的努力集中在高威胁的交易破坏者上。
4.为错误的客户提供服务
所有六西格玛项目的一个基本要素是倾听 "客户的声音"。然而，在实践中，这种关注往往被歪曲或淡化。Greenwich Associates进行的一项调查得出结论：。
奇怪的是，大多数用户的回答中都没有提到客户。当被问及如何定义一个成功的项目时，13家公司中只有3家提到客户是关键的成功因素--尽管六西格玛的第一条规则是倾听客户的声音。[3]
组织对客户充耳不闻的一种方式是将客户的声音与会计的声音混淆。考虑到许多公司已经使用六西格玛方法来改善客户支持，特别是在服务台环境中。他们所做的 "改进"--七层的语音邮件系统、令人困惑的帮助屏幕和完全无用的网站--可能是有成本效益的，但它们偏离了客户的声音，并考验了他或她的耐心。
对基准的过度依赖也会扭曲客户的声音。当然，了解竞争对手的最佳实践和创新是明智的。但重要的是要记住，他们的战略可能与你的战略完全不同，他们的问题对他们来说是独一无二的，他们的解决方案更适合他们自己的文化或客户群。你应该倾听的是你的客户的声音，而不是他们的。
一家经历过质量问题的二级汽车内饰供应商正在努力保留其主要客户的业务，其中一些客户威胁要将其业务转给竞争对手。为了提高客户满意度，工厂经理围绕最优先的流程问题组建了六西格玛团队，确保客户积极参与到这项工作中。当每个项目完成后，团队向客户的领导团队介绍了问题的原因、预期的解决方案、实施计划、控制方法等。底线。公司的所有主要客户都留在了公司，并且在随后的三年里，收入逐年增加。一个客户的声音被很好地听到了!
5.跃跃欲试的修复
太多的六西格玛团队在充分了解流程或产品性能不佳的原因之前，就开始脑力激荡，提出改进意见。当试图纠正一个工作过程中的问题时，大多数团队会立即行动起来。虽然这是可以理解的，但从长远来看，这是一种巨大的时间浪费。如果没有识别、验证和消除问题的根源，团队几乎总是不能减少变异。
我们与一家公司合作，这是一家芯片制造商，10年来一直试图解决其定制逻辑芯片上反复出现的腐蚀问题，但未获成功。多年来，为了解决这个 "腐蚀问题"，我们做了许多工艺改进的尝试：增加水冲洗、O2-等离子体、聚合物条等。所有这些对这个问题几乎没有影响。
最后，成立了一个特警队，以确定 "腐蚀问题 "的根本原因并采取纠正措施。在问题分析过程中，该小组发现，多年前，为了防止腐蚀，在制造过程中增加了一个步骤。而正是这个步骤，实际上造成了偏差。消除这个步骤后，每年节省了$108,000的材料成本，更重要的是，节省了约$280万的产量损失。跃进式修复所造成的昂贵的、长达10年的问题终于得到了解决。
6.错误的执行
让我们面对它。六西格玛的干预是项目。如果没有一个规范的项目管理方法，就会遇到这些困难。
项目目标不明确。该团队最终会转圈，一遍又一遍地问："我们应该完成什么？"
- 伪劣测序。 建筑工人在电线穿过框架之前就被告知要贴上干墙，或者在药物试验完成之前就向FDA提交文书。
- 无效的资源规划。 在执行过程中，"意外 "不断出现。"乔不能去参加你的会议；我们部门有紧急情况。"或者 "预算中没有加班费。"
- 参与度不足。 在关键的里程碑上，适当的利益相关者会被忽视：当一个棘手的问题需要解决，一个有争议的决定需要做出，或者一个关键的批准需要得到。
- 过度参与。 人们不必要地参与其中，导致了漫长的决策，延迟的批准，以及比工作本身更长的状态审查。
- 监测机制不力或拖延。 团队的反应能力受到影响，导致大家都很熟悉的 "哦，对不起，那已经发货了"。
- 缺少正式的项目评估和结账。 汲取的 "教训 "没有被记录和交流。同样的问题在随后的项目中也会出现。
为了避免这种违规行为，为所有团队成员提供一个共同的项目管理方法，然后相应地管理六西格玛工作。要求每个团队在计划谁在什么时候做什么之前，对项目的范围和可交付成果作出明确的定义。确保项目计划包括明确的任务、准确的顺序和现实的时间框架。不要忘记考虑计划中每一步的潜在问题。可能出现什么问题？什么可能导致这些问题？你如何防止这些问题或在它们发生时将损失降到最低？
一旦开始实施，通过建立里程碑和预定的审查来确保日常的监测和控制。设计一个简单的视觉效果，根据项目的时间表、目标和成本来显示进度。我们已经帮助一些客户开发了一个 "六西格玛项目仪表盘"，所有开放的改进项目都列在上面。在仪表盘上，他们用红色、黄色和绿色的指标来记录目标、进度和成本的进展。只要看一眼仪表盘，就能看到组织的整个六西格玛项目组合的进展。仪表盘还与特定的项目相联系，所以当有人需要 "深入了解 "时，他们可以这样做。
7.没有考虑到变革的 "人性 "一面
在我们曾经工作过的一家摩托车装配厂，一个客户改进小组设计并安装了一个新的系统来记录和报告缺陷数据。该流程要求将每个缺陷记录在最终检验卡上。然后对有缺陷的摩托车进行修理，并送至交付前检查（PDI）。
PDI的员工被要求将最终检验卡上的数据输入计算机系统，形成缺陷记录。然而，只有少数缺陷被列为计算机中的选择，所以同事们不一定能找到对缺陷的准确描述。也不可能输入额外的问题规格信息。此外，员工们还需要在满足生产要求和质量标准的同时进行数据输入。其结果是在小组中产生了极大的挫折感。"我找不到正确的描述。我不能对问题进行具体说明。输入数据占用了他们希望我做的其他工作的时间"。
不幸的是，在设计这个系统时，改进小组从未考虑过后果。对于员工来说，做正确的事情--输入数据--只有负面的后果。所以他们就不做了。卡片堆积如山，重要信息被浪费了。这是一个相当普遍的疏忽。技术上 "正确 "的解决方案往往忽略了绩效的人性一面。
这 "人的一面 "包括五个关键要素，所有这些要素都必须与六西格玛的成功相一致：情境、执行者、反应、后果和反馈，我们将其简称为SPRCFb，如图2所示。
对于六西格玛项目的每个方面，考虑你要求人们参与的绩效体系。
- 情况。 每当员工被安排到一个新的工作环境时，他们需要确切地知道对他们的期望是什么，以及如何衡量他们的贡献。而且，随着工作流程的改变，他们需要知道他们的工作将如何改变，以及对他们未来的期望是什么。
- 表演者。 确保你的员工--你的执行者--获得他们所需的工具、时间和其他资源，以有效地分析问题和实施改进。专注于为将要运行新的和改进的流程的人提供适当的技能和知识，并在他们开始将改进付诸实施时对他们进行指导。一个常见的失败是：没有考虑到需要哪些新的技能来维持计划中的改进。
- 响应。 为了从你的执行者那里获得你想要的回应，你需要制定一个现实的、可实现的计划。否则就会使你的员工和你的六西格玛项目面临失败。
- 后果。 当你进入六西格玛工作的 "改进 "和 "控制 "阶段时，一定要考虑到变革举措失败的最常见原因之一：后果的不平衡。预期可能是明确的、可实现的，技能也可能是可用的，但如果执行工作有 "惩罚性后果"，执行者就不会买账。
- 反馈。 无论他们在项目开始时有多大的热情，如果缺乏及时、相关和准确的反馈，肯定会使人们的情绪失控。每个人都需要知道为什么要选择项目、想法或建议；他们是如何实现目标的；以及真正的结果是什么。
结束感想
六西格玛有太多的可能性被列入 "曾经有过，做过 "的失败名单。虽然这七宗罪可能是致命的，但救赎是可能的。它所需要的只是严谨的思维，一种解决问题和管理项目的行之有效的方法，以及对绩效的人员方面的关注。
脚注
1 Velocci, Anthony L., Jr., "Six Sigma Scores Mixed Results," Aviation Week and Space Technology, September 30, 2002, Vol. 157, No. 14, p. 56。
2 同上。
3 Swayne, Brian, "Where Has All the Magic Gone?", ASQ Six Sigma Forum Magazine, May 2003, Vol.2, No.3, p.22-27。