シックスシグマの「七つの大罪」について

ジェームズ・P・ジマーマンとジェイミー・ワイス博士による

品質サークル、統計的工程管理、総合品質管理、顧客重視、ビジネスプロセスリエンジニアリング、バルドリッジプロトコル診断、全社的リソースプランニング、ハイパフォーマンスワークチーム、自己管理型ワークチーム、システム思考、リーン生産方式など、品質や生産性に関する取り組みは、過去数十年の間に次々と登場している。その多くは、理論的には正しいが、実施するとなると不安定であり、少なくとも一貫して長期的には約束を果たすことができないものであった。

数多くの取り組みの中でも特に長続きしているのがシックスシグマであり、ゼネラル・エレクトリック社はこれを「"アウトサイド・イン "の視点に基づき、完璧に近い製品とサービスを一貫して開発・提供する」ための画期的な手法と定義している。GE、Motorola、Allied Signal/Honeywell、Federal Express、Johnson & Johnsonなどの企業がシックス・シグマで素晴らしい成果を上げている。

しかし、多くの組織では、シックス・シグマが多くの先人たちのように、歴史のごみ箱に入ってしまう危険性があります。実際、アビエーション・ウィーク誌が航空宇宙産業の主要企業を対象に行った調査では、「シックス・シグマ・プロジェクトの成果に満足していると答えた回答者は50%に満たず、30%近くが不満を感じ、さらに20%ほどがやや満足しているに過ぎない」という結論が出ている[1]。

米国および海外の製造業やサービス業の組織と仕事をする中で、私たちは期待に応えられないシックス・シグマの介入の例を数多く見てきました。これらの介入は、必然的に以下の7つの要因または「罪」の犠牲になっています。これらの要因のいずれか1つでもあれば、シックス・シグマに対する当初の熱狂的な支持が、さらに別の銀の弾丸を探す欲求に変わってしまいます。

シックスシグマの7つの罪とは

1.不十分な情報

私たちが関わったある企業では、保証クレームの情報システムが、クレームが6ヶ月間経過すると自動的に情報をアーカイブしていました。残念ながら、その情報はIT部門に埋もれたままで、システムのユーザーでもその存在を知る人はほとんどいませんでした。この会社のエンジニアと協力して、3つの問題を並行して調査していたときに、あるパターンを発見しました。それぞれのクレームは、ちょうど半年前に制御不能の状態に陥っていたのです。エンジニアがIT部門に問い合わせたところ、問題の切り分けと修正に必要な重要な履歴情報が見つかったのです。エンジニアリングマネージャーは、「保証問題の解決に時間がかかるのは当然だ」と言った。

ここで、情報に関する違反行為として「測定炎」があります。今日、定量化可能な情報の量は圧倒的であり、組織はそのすべてを集めて分析しようとする傾向に陥りがちである。シックス・シグマの成功には、情報の過多を避け、関連性のある正確なデータに限定して分析する、合理的な情報収集と検索システムが含まれます。

また、情報の不備は、特に製品のコストや価値に関する誤った仮定に起因することもあります。例えば、標準的な原価計算アプローチは、一般的に少量生産の製品のコストを過小評価し、大量生産の製品のコストを過大評価します。これは、シックス・シグマ・プロジェクトの選択と結果の文書化を大きく歪める可能性があります。

自動車のヘッドライト用の電球を製造している会社がありました。この会社の顧客は、それぞれ異なるデザインの電球を指定しており、メーカーはそれに従っていました。この会社の製品ポートフォリオの本当のコストを確認したところ、何百ものSKUが実際には赤字で生産されていることを知って、経営陣は驚きました。それまで使っていた標準的な原価計算方法では、製品の収益性に対する理解が曖昧になっていたのです。

この状況を改善するために、同社はそれぞれの顧客に、性能を損なうことなく標準的な電球を使用できるかどうかを尋ねた。その結果、より良いデザイン、より良い品質の製品を、より少ないコストと複雑さで製造することができた。

シックスシグマの取り組みに必要な十分な情報を確保するためには、一貫した質問を用いて情報の収集、分類、整理、分析を行うことが最も効果的です。あるハイテクメーカーでは、カスタマーサポート担当者全員に同じ質問をするように教育しました。この質問は、問題の「何が、どこで、いつ、どの程度」かをしっかりと把握し、問題が発生するたびにユニークな特徴や重要な変更点を探すように設計されています。通話開始時の情報収集方法のばらつきを減らすことで、お客様の問題解決にかかる平均時間を58%短縮することができました。

2.シックスシグマのために間違ったプロジェクトを選択してしまう

ある中堅のITサービス企業では、業務効率化のためにシックスシグマの導入を進めていました。取り組みを開始して9ヶ月が経過した頃、プロジェクトは一向に進展する気配がなく、経営陣はようやく一歩下がって全体的な戦略を策定し、プロジェクトの選択プロセスを設計することにしました。その結果、既存のシックスシグマ・プロジェクトの60%以上が、優先度の高い製品や市場セグメントに影響を与えていないことがわかりました。彼らは正しいことをしていたが、間違ったことをしていたのである。

不適切なシックスシグマのプロジェクトを選択することは、広く行われています。先に引用したアビエーション・ウィークの調査では、「調査に参加した企業の60%は、改善の機会をその場しのぎで選んだり、ショップフロアや購買部門などの特定の機能の中で選んだりしていた。また、ポートフォリオ・アプローチを採用している企業は311社と非常に少ない。ポートフォリオ手法を用いてシックスシグマのパイプラインを管理している企業は、より良い結果を得る傾向にある。"[2]

組織がシックスシグマのために間違ったプロジェクトを選択する理由はいくつかあります。

  • ビジネス戦略を推進するプロジェクトに集中するのではなく、簡単なオペレーション上の勝利を選ぶこと。当社のある医療製品のクライアントは、ある製品ラインの歩留まり問題にブラックベルトチームが取り組んでいました。数ヶ月の間に、そのチームは生産量を22%増加させる改善を行うことができました。おめでとうございます。しかし、経理担当者が、改善の度合いは素晴らしいが、その影響は大きくないと指摘しました。この製品は1年に2日しか製造されておらず、22%の改善は、経理担当者がポケットに入れていた現金にも満たないものだったのだ。組織には、シックスシグマのプロジェクトを評価するための戦略的な基準が必要であり、それを満たさないプロジェクトは検討すべきではありません。
  • 適切な」シックスシグマ・プロジェクトを、難しすぎる、争いが多い、測定が難しいなどの理由で回避している。 場合によっては、「現金輸送車」と呼ばれるような、最盛期を過ぎた旧式の製品やプロセスに挑戦したり、それらを段階的に廃止したりする必要があるため、プロジェクトが見落とされてしまうこともあります。多くの企業は、シックス・シグマ・プログラムを開始する際に、成功と勢いをつけるために「低空飛行の果実」を狙うことから始めます。このような企業は、「これはどのようなメッセージなのか」、「ビジネスの命運を左右する少数の重要な問題にどのように取り組んでいくのか」を問う必要があります。
  • マーケティング上の問題を、製造上の問題で解決しようとすること。 このテストを受けてみてください。ボリュームとマージンの2つの次元で、すべての製品やサービスの散布図を作成してください(図1)。

図1_ボリューム・マージン・マトリックス

高利益率/少量生産の象限に当てはまる製品やプロセスは、シックスシグマによる改善の良い候補ではないかもしれません。利益率の高さから、すでにかなりの効率性が達成されているからです。ここでの問題は明らかに製造上のものではなく、マーケティングの改善を必要としており、従来のシックスシグマでは対応できません。

3.解決済みの問題を作る

ある大規模な製薬会社では、ある物質を粉状に粉砕してから姉妹工場に送り、カプセルに配合していました。粉砕機が何度も詰まったため、オペレーターは粉砕機をリセットして、より細かい粒状にすることにしました。この解決策は非常にうまくいきました。微粉末は、厚めに挽いたときのように固まったり、ケーキのようになったりしませんでした。機械の詰まりもなくなり、皆が満足していた。しかし、姉妹工場から電話がかかってきた。機械をリセットした後に出荷したドラム缶20本分の粉がセメントになってしまい、ハンマーとノミでしか取り除けなくなってしまったらしいのだ。

実装の言葉の中で最も強力なのがこの4つの言葉です。"What could go wrong?"解決策や改善策を実施する際に、この質問を忘れてしまうと、困難に遭遇することになります。すべての実施計画には、潜在的な問題の分析、その原因となりそうなもの、そして予防措置と緊急措置が含まれていなければなりません。分析にはお客様やサプライヤーを巻き込み、脅威となる可能性の高い問題にチームの努力を集中させます。

4.誤ったお客様への対応

すべてのシックスシグマ・プロジェクトの基本要素は、「顧客の声」を聞くことです。しかし、実際にはこの焦点が曲解されたり、希釈されたりすることがよくあります。Greenwich Associatesが行った調査では、次のような結論が出ています。

奇妙なことに、ほとんどのユーザーの回答には、顧客についての言及がありませんでした。シックスシグマの第一のルールである「顧客の声を聞く」にもかかわらず、成功したプロジェクトの定義を単独で尋ねたところ、13社中3社しか顧客を重要な成功要因として挙げていない。[3]

組織が顧客の声に耳を貸さない理由の一つは、顧客の声と会計の声を混同していることです。シックスシグマの手法を用いてカスタマーサポート、特にヘルプデスクの環境を改善した多くの企業を考えてみましょう。7階層のボイスメールシステム、分かりにくいヘルプ画面、全く役に立たないウェブサイトなど、彼らが行った「改善」は、費用対効果は高いかもしれませんが、顧客の声をそらし、顧客の忍耐力を奪うものです。

ベンチマークに頼りすぎると、お客様の声が歪んでしまいます。確かに、競合他社のベストプラクティスやイノベーションを知っておくことは望ましいことです。しかし、競合他社の戦略はあなたの会社のものとは全く異なり、問題も独自のもので、ソリューションも自社の文化や顧客層に適したものであるかもしれないことを忘れてはなりません。あなたが耳を傾けるべきなのは、彼らの声ではなく、あなたの顧客の声なのです。

品質問題を抱えていた第2級自動車内装サプライヤーは、主要顧客との取引を維持するのに苦労しており、そのうちの数社は競合他社に取引を移すと脅していました。顧客満足度を向上させるために、工場長は最優先のプロセス課題を中心にシックス・シグマ・チームを編成し、顧客が積極的にプロジェクトに参加するようにしました。各プロジェクトが完了すると、チームのプレゼンテーションが顧客のリーダーシップチームに対して行われ、問題の原因、意図する解決策、実施計画、管理方法などが明確に説明されました。その結果は?その結果、その会社の主要な顧客はすべてその会社に留まり、その後の3年間はいずれも収益が増加したのである。お客様の声が届いたのです。

5.リーピング・トゥ・ザ・フィックス

あまりにも多くのシックスシグマチームが、プロセスや製品のパフォーマンス低下の原因を完全に理解する前に、改善案のブレーンストーミングに終始しています。作業プロセス内の問題を修正しようとするとき、ほとんどのチームはすぐに行動に移します。これは、物事を軌道に乗せなければならないというプレッシャーの中では理解できますが、長期的には非常に時間を無駄にしてしまいます。問題の根本原因を特定し、検証し、取り除くことなく、チームはほとんどの場合、ばらつきを減らすことができません。

私たちは、あるチップメーカーと仕事をしました。その会社は10年間、カスタムロジックチップに繰り返し発生する腐食問題を解決しようとしていましたが、うまくいきませんでした。長年にわたり、「腐食問題」を解決するために、水洗浄、O2プラズマ、ポリマーストリップなど、さまざまなプロセス改善が試みられてきました。水洗い、O2プラズマ、ポリマーストリップなど、何度もプロセス改善を試みましたが、いずれもほとんど効果がありませんでした。

最終的には、「腐食問題」の根本原因を究明し、対策を講じるためのSWAT型チームが結成された。問題分析の結果、チームは数年前に、腐食を防ぐために製造工程に新たなステップを追加していたことを発見した。そして、この工程が実際に偏差を引き起こしていたのです。この工程をなくすことで、年間10万8,000円の材料費を削減することができ、さらには約180万円の歩留まり低下を防ぐことができました。このようにして、10年以上にもわたって続いてきた問題が解決されたのです。

6.欠陥のある実装

現実を直視しましょう。シックスシグマの介入はプロジェクトです。統制のとれたプロジェクト・マネジメント・アプローチがなければ、以下のような困難に遭遇することになります。

プロジェクトの目的が不明確。チームは空回りしてしまいます "何を達成するのか?" と何度も尋ねます

  • 粗雑なシーケンス。 建設作業員は、骨組みに電線が通っていないうちに石膏ボードを貼るように言われたり、薬の治験が完了していないうちにFDAに書類を提出したりします。
  • 非効率的なリソースプランニング。 導入時には "驚き "がつきまといます。「ジョーは会議に出られない。部署で緊急事態が発生した」「残業代の予算がない」などです。
  • アンダーインボルブメントです。 困難な問題を解決しなければならないとき、議論を呼ぶ決定をしなければならないとき、重要な承認を得なければならないときなど、重要な節目では適切なステークホルダーが無視されます。
  • オーバーインボルブメントです。 不必要に人を巻き込んでしまい、意思決定の長期化、承認の遅れ、作業そのものよりも時間がかかるステータスレビューにつながってしまいます。
  • 効果のない、あるいは遅れたモニタリングメカニズム チームの対応力が低下し、「すみません、それはもう出荷されています」というおなじみの事態になってしまうのです。
  • 正式なプロジェクト評価とクローズアウトの欠如。 「学んだ教訓が生かされず、伝達されない。次のプロジェクトでも同じ問題が発生する。

このような事態を避けるためには、チームメンバー全員にプロジェクトマネジメントの共通の手法を提供し、それに基づいてシックスシグマの取り組みを管理する必要があります。誰が何をいつまでに行うのかを計画する前に、各チームにプロジェクトの範囲と成果物の明確な定義を提供することを求めます。プロジェクト計画には、明確な割り当て、正確な順序、および現実的な時間枠が含まれていることを確認してください。また、計画の各ステップで起こりうる問題を考えることも忘れてはいけません。どんな問題が起こりうるか?どのような問題が発生する可能性があるのか、その原因は何か。どのような問題が発生する可能性があるのか、何が原因なのか、どのようにすればその問題を防ぐことができるのか、発生した場合の被害を最小限に抑えることができるのか。

導入が始まったら、マイルストーンと定期的なレビューを組み込んで、日常的なモニタリングとコントロールを行います。プロジェクトのスケジュール、目標、およびコストに対する進捗状況を示すシンプルなビジュアルを作成します。私たちは、多くのお客様が「シックスシグマ・プロジェクト・ダッシュボード」を作成するお手伝いをしてきました。このダッシュボードには、すべてのオープンな改善プロジェクトがリストアップされています。ダッシュボードには、目標、スケジュール、コストに対する進捗状況が、赤、黄、緑の指標で記録されています。ダッシュボードを一目見れば、組織のシックス・シグマ・プロジェクト・ポートフォリオ全体に対する進捗状況がわかるようになっています。ダッシュボードは特定のプロジェクトにもリンクされているので、誰かが「ドリルダウン」する必要があるときには、それが可能です。

7.変革の「人間的側面」を考慮していない

かつて私たちが働いていたオートバイの組み立て工場では、クライアントの改善チームが、欠陥データの記録と報告のための新しいシステムを設計・導入しました。このプロセスでは、各欠陥を最終検査カードに記録する必要がありました。その後、欠陥のあるオートバイは修理され、納品前検査(PDI)に回された。

PDIのアソシエイトは、最終検査カードのデータをコンピュータシステムに入力し、欠陥の記録を作成することを期待されていた。しかし、コンピュータに選択肢として登録されている欠陥はごくわずかで、欠陥の正確な説明を見つけられないこともあった。また、不具合の仕様に関する追加情報を入力することもできなかった。さらに、アソシエイトは生産要求と品質基準を満たしながらデータ入力を行うことを求められていた。その結果、メンバーの間には非常に大きなフラストレーションが溜まっていた。「正しい記述が見つからない。問題を具体的に説明することができない。データを入力することで、他の仕事に時間を取られてしまう」。

残念ながら、システムを設計する際、改善チームは結果を考慮することをやめてしまった。アソシエイトにとって、データを入力するという正しいことをすることは、マイナスの結果しかもたらさない。だから、彼らはそれをしなかった。カードは山積みになり、重要な情報が無駄になってしまったのです。これは、よくある見落としです。技術的に正しいソリューションは、パフォーマンスの人間的側面を見落としがちです。

この「ヒューマンサイド」は、シックスシグマを成功させるために必要な5つの要素、「Situation(状況)」「Performer(実行者)」「Response(対応)」「Consequences(結果)」「Feedback(フィードバック)」で構成されており、これらの要素をSPRCFbと略して図2に示しています。

図2_人間のパフォーマンスのモデル

シックス・シグマ・プロジェクトの各側面において、人々に従事してもらうパフォーマンス・システムを考慮してください。

  • 状況です。 新しい仕事に就くとき、社員は自分に何が期待されているのか、自分の貢献度がどのように評価されるのかを正確に知る必要があります。また、仕事のプロセスが変更された場合、自分の仕事がどのように変わり、今後何が期待されるのかを知る必要があります。
  • パフォーマー。 パフォーマーである従業員が、問題を効果的に分析し、改善を実施するために必要なツール、時間、その他のリソースを受け取れるようにします。新しいプロセスや改善されたプロセスを実行する従業員に適切なスキルと知識を提供することに重点を置き、彼らが改善を実行に移す際にはコーチングを行います。よくある失敗例として、計画された改善を維持するためにどのような新しいスキルが必要になるかを考慮していないことが挙げられます。
  • レスポンス パフォーマンスを発揮してもらうためには、現実的で達成可能なプランを設定する必要があります。そうしないと、社員やシックスシグマ・プロジェクトが失敗することになります。
  • 結果は シックスシグマの取り組みを「改善」と「管理」の段階に進める際には、変革の取り組みが失敗する最も一般的な理由の1つである「結果の不均衡」を必ず考慮に入れてください。期待値は明確で達成可能なものであり、スキルもあるかもしれませんが、仕事を遂行する上で「罰するような結果」があると、パフォーマーは決して納得しません。
  • フィードバック プロジェクトの開始時にどれほど熱意を持っていても、タイムリーで適切かつ正確なフィードバックがないと、人々の風当たりは確実に弱くなります。プロジェクトやアイデア、提案が選ばれた理由、目標に対する達成度、実際の結果などを関係者全員が知る必要があります。

最後の感想

シックスシグマは、失敗したイニシアティブの「行った、やった」リストに入ってしまう可能性があまりにも大きいのです。7つの罪は致命的ですが、償いは可能です。必要なのは、規律ある思考、問題解決とプロジェクト管理のための実績あるアプローチ、そしてパフォーマンスの人間的側面への配慮です。

脚注

1 Velocci, Anthony L., Jr., "Six Sigma Scores Mixed Results," Aviation Week and Space Technology, September 30, 2002, Vol.157, No.14, p. 56.

2 Ibid.

3 Swayne, Brian, "Where Has All the Magic Gone?", ASQ Six Sigma Forum Magazine, May 2003, Vol.2, No.3, p.22-27.

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